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日前，盒馬鮮生創始人侯毅出席論壇時，分享自身創業經歷及盒馬鮮生在未來新零售的布局。

他提到，今天盒馬之所以能夠做大，能夠生存下來，緣于有大的產品線來貢獻客流。做單一品類，未來會有很高的行業壁壘。而且，今天如果想做一個高壁壘的行業，單一壁壘遠遠不夠。

以下為侯毅分享實錄，品途商業評論精編整理，以饗讀者。

盒馬鮮生重新定義門店

2015年創業時，我已經50歲了，當時很多人不理解我為什么要創業，因為我看到了機會，不做我會后悔。盒馬先生的創業路程是做這樣一件事情，2014年實體零售在互聯網時代是有價值的。但是調研發現，當時所有的生鮮電商很多已經不存了。當時的商業模式存在巨大缺陷，損耗無法處理，品類也不全。

當時我在想，能否用門店的方法解決生鮮電商存在的問題，給門店加一個APP。當時的理論依據主要是，實體門店已經解決了生鮮問題，超市賣生鮮是盈利的。開一家盒馬鮮生，三公里可以把盒馬鮮生線上定單自動下達。

所以當時做了幾大設想：

其一門店能否線上做？當時所有的O2O線上占5%以內，我們是線上創造線下。

其二，三公里以內能否快速送達，這是電商的核心競爭力，那么能否做高門檻？京東當時是做一小時，我們在想能否30分鐘送達？后來也很幸運，物流體系設計出來了。

最后，最為核心的就是對門店的重新定義，我們能否把線上引到線下去？

門店數字化

新的模式誕生的情況下，舊有模式會受到沖擊。原來PC時代不用電商，現在有了手機之后，用戶普遍不會用電腦購物。現在，盒馬鮮生的50后、60后消費群體普遍都是智能手機，所以他們也很容易用智能手機在網上購物，盒馬的消費者有相當一部分都是這樣購物的。因為智能手機的普及，讓原來不上網的群體在今天實現了互聯網購物。

盒馬把經營生產理論用到門店管理理念，把門店的所有崗位拆分成一個具體的動作，再對每一個動作進行量化。首先，從所有移動貨流進行拆解，一個收貨、上架、補貨、撿貨、打包，所有作業都是可控的，計算機可以動態調動，對崗位進行分配，一個人可以做幾個崗位的工作，最大提升能效。

盒馬門店里會有一個數字化終端，所有的動作都由數字終端解決。而且，門店很多作業有各種實踐，每個人有類似終端的機制，這樣的終端機制產生以后，盒馬全部數字化，對于傳統門店的改變是很有幫助的。

在零售業有這樣一句話，EIP是總經理思想的體現，你想怎么樣管理這個企業，你就標準化規范化，系統怎么做，就是把思想變為標準化。在線下門店里面，所有的標準化流程用系統實現。系統在門店里面解決兩個問題，即任何東西可以通過系統確定下來，另外就是解決系統的快速交付，把終端交給倉儲。

單一品類、單一壁壘必死無疑

目前，盒馬鮮生的規模、密度沒有達到一定程度的基礎上，卻跨了好幾個業態，這在盒馬戰略上是怎么定位的？

今天做單一品類基本上沒有了，如果只做單一品類今天就死光了。今天盒馬之所以能夠做大，能夠生存下來，緣于有大的產品線來貢獻客流。做單一品類，我認為未來會有很高的行業壁壘。而且，今天做一個高壁壘的行業，單一壁壘遠遠不夠。我們一方面在快速迭代，另一方面我們在多行業進行探索，用新零售方法論深度重構美發行業、修理行業、親子行業等等各行各業。

事實已經證明，目前是贏家通吃的時代，盒馬鮮生雖然是新零售，但是完全具備互聯網精神，門店只是盒馬形象的展現。

盒馬目前是兩條腿同時走路，一條是盒馬模式成熟之后快速復制，另外一條路就是線下零售存量市場很大，有沒有可能將盒馬模式賦能給他們，給零售企業一些啟發，盒馬還在嘗試。

新零售與原來零售本質區別是很大的，新零售的核心是以客戶價值為驅動，傳統零售業是成本驅動，這兩個理念目前沖突是最大的。新零售早期商品不完善，經濟效益不理想，這是必然趨勢，盒馬也是花了一年多的時間才逐漸迭代。

新零售的核心競爭力

盒馬從第一天開始，物流體系從無到有全部自己建設。今天，盒馬的物流水平，在整個電商行業里面也是比較領先的，盒馬B2B成本只占中國電商成本的一半。從最初開始做物流體系的時候，我們就知道成本很高。冷鏈倉、常溫倉、加工中心，包括上海物流中心、門店物流體系、配送體系等等，每進入一個新的層次我們就需要重復這套體系。

今天，新零售的終局是什么，我認為物流體系是核心競爭能力。所以，今天我們咬緊牙關下定決心，一定要在第一時間建出來，因為這個模式是電商里面最重的，我們愿意付出成本，打造未來十年的核心競爭能力。

最后，從新零售層面來看，中國未來最為偉大的是“護城河一體化”。中國現在有三個渠道的護城，一是電商渠道，二是工廠、經銷商以及批發商，三是實體門店渠道，實體門店有庫存，而且離銷售最近，把這三個渠道充分共享變為一個渠道，這是未來新零售最大的價值。

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