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借助網絡數據化生成的新零售" >新零售工具，改變了傳統服務習慣，原有的一些行為規則被淘汰，點對點服務行為增加，新的全渠道服務規范沒有及時跟進升級，現場接待服務出現淡化降溫現象，于是乎，人們又想起有溫度的服務、有溫度的賣場，說明在數據化進步的情境下，有一些服務活動中的基本問題并沒有解決好，時而出現服務質量事故。筆者覺得，對于零售服務狀態，也到了適時回頭看的時候了。

1、怎樣確切理解服務？

我們幾乎每天在說零售服務，可是對服務的理解卻一直是比較模糊的，把握不夠確切。比如說，零售企業賣的是什么？是商品？還是商品連帶服務？其中有沒有脫離商品的商業服務產品？這個問題似乎想明白了，到了實際工作中，說到服務管理的時候，又往往和商品分開來。多數企業是把服務管理和商品管理分為不同職能部門。行業管理也是如此，有一個行業規范中就把服務分為商品服務，顧客服務。在這種情況下，考察、管理服務，究竟針對哪些對象？

從零售管理者角度看，服務內涵基本包括有四個層次：企業精神理念層次，接待言語態度層次、實操技能業務層次，金錢交易信任層次。相對而言，從顧客利用的角度分析，主要關注接觸環節的要素，屬于管理線的內容不一定能感受得到。

筆者在十多年的服務研究開發中，堅持從顧客視角解析服務，認為服務就是滿足顧客需求的現場接觸點銷售活動，可以提供商品，也可以提供沒有商品的服務項目或產品。就像歷史上全聚德的服務理念（生意經）：“鴨要好、人要能、嘴要甜”通俗簡要概括了服務要義。

以往，提供顧客可心的實物商品，附加適當的言語解讀，便是較好的銷售服務行為（服務），在新零售環境下，共享選擇接觸比價、個性化CtoC交易達成，突破了以往的銷售服務行為（服務）范疇，接觸交易現場從線下擴展到全渠道，對于交易互信的要求更高了，極大地豐富了服務內涵。

2、怎樣考察服務？

與前一個問題緊密相關，在新零售語境下，如何考察或者評價服務？

目前國內考察服務的基本做法，主要是沿用國際ISO體系認證思想和邏輯，包括對于售后服務的評價和認證行業標準和國家標準，確定的考察評價思路是兼顧企業管理理念，服務管理過程，支持和配合一線服務要求的相關環節，然后是服務現場以及售后服務情況。有的團隊借助服務藍圖理念，全方位梳理企業服務相關方，給予整體評價和指導。

這種對服務的考察思路，和體系認證、管理評價融合在一起，看上去是站在第三方角度客觀評價，實際上站在企業管理者的視角，進行咨詢評價，和顧客接觸和理解的服務感受，遠不是一回事。假如是對管理體系做系統診斷評價，以上做法套路未嘗不可。

筆者認為對于服務的考察與評價，必須要從顧客的視角來體驗和觀察，考察對象是在現場和顧客接觸的環節要素。起碼要達到三個同步：考察時間是和顧客利用的時間同步，考察程序是和顧客利用服務的項目同步，考察結果是和顧客重復利用的效益同步�？疾斓闹攸c要放在現場，放在店鋪，放在網絡營銷和顧客接觸的主要環節。比如說，當我看到現場員工的工裝口袋中裝滿辦事用具，我可能會預判這個服務行為是不累贅而不便捷的。

3、應該考察哪些要素？

銷售現場的要素有很多，對于服務的考察應該重點關注哪些要素？

筆者的答案是，從顧客利用的必要程序來觀察。其要素包括從顧客查詢、比較、選擇、利用交易、交付，再到利用完以后售后服務咨詢，甚至出現爭議的解決，這樣一個脈絡來考察服務的提供能力、提供水平及其穩定程度。

其中涉及到的要素，是形成顧客接觸點，聚集顧客利用服務，產生經營效益的最基本的環節，考察分析這些要素，更能夠與顧客的感受產生共鳴。

除了這些最基本的、因而也是最核心的考察要素之外，還有很多經過創新延伸，展開附加的服務要素，尤其是新零售工具帶來的服務要素，格外值得關注。

由于不同的人對于同樣程序的服務感受不同，就像不同地方的人對于四川辣味兒接受程度不同類似，與此對應，員工提供服務過程中對于服務規范的執行力也不穩定，因此，服務考察的難度很大。

相對比較而言，最難的考察的，不是服務執行是否穩定，也不是執行的規范是否周延，而是服務者的態度不好把握，也就是由心而生的情緒、態度，專注的程度。

4、追問心服務

顧客關注服務，是在現場發生的交往過程和互動行為。員工的服務行為及其態度形成的原因，顧客是不了解的，因而，目前一些國際化服務考察評價的邊界基本就設定在這條管理線上，不再向后臺結構管理層延伸。不過，前文已經提到，國內一些系統認證機構會把工作視角伸向企業管理層，對此不做評說。筆者設計的服務考察評價工具，原則上是觸及到這條管理線為止，根據具體情況，在現場查閱記錄，適當地向管理層級追溯。

員工的服務態度以及支持其態度的服務理念和精神，有其主觀的動因，還有企業管理動因。比如現場交易等待帶來的心理焦慮，星巴克的化解辦法是讓顧客沿著柜臺橫向排隊，讓顧客親眼看著員工在技能演練，借此化解顧客因等待較長時間產生的不滿情緒。

如今有了新零售數據化工具以后，很多交易行為已經被替代省卻了，免除了很多顧客的等待焦慮。在一定程度上這是智能化讓渡的顧客價值。因此，星巴克在積極考慮下一個話題：對于一般的星巴克店鋪，到底是化解顧客焦慮、讓顧客來現場體驗技能演練價值大呢，還是通過網絡點餐、快遞送給顧客帶來的便捷價值大呢。

筆者感興趣的是企業內在管理因素，并將影響員工精神和態度的主要因素，也就是員工能否主動親熱微笑的原因，歸為兩個：一個是激勵政策，另一個是合作信任環境。有了新零售的數據化工具，也無法解決這個問題，它取決于團隊的高層制定的經營宗旨、服務理念和人力政策。這些隱藏在運營現場的決策因子，成為服務行為質量和服務行為穩定程度的關鍵因素。越是數據化手段無法替代的人工服務環節，這個問題越是值得注意，也就是說，新零售語境下，更要關注心服務顯現出來的問題――至于如何策劃關注、考察評價，歡迎約談，不再贅述。

總結

在日本，零售業抓服務的契機是在經濟出現波動的1990年代末到2000年代初的幾年中，經濟產業省主動策劃，成立服務效率推進協會，設計服務考察評價工具，分級推進，甚至設立全國服務大獎，帶動全國制造業、流通業、服務業的服務質量持續升級。

在中國，零售業抓服務有一個契機是2006年開始的迎接2008年北京奧運會期間，是不是利用經濟波動的契機抓服務，筆者不敢妄語。按照統一的說法，我們的經濟基本面始終的穩定的，基本沒有波動。至少可以說，在新零售諸多數據化智能工具輔助下，要穩定和提升服務質量，依然要大力關注由心而生的心服務，特別是關注決定員工心服務波動的企業激勵機制和信任政策，只有這樣，現場的服務質量才能趨于穩定，借助數據化工具的有利武器，不斷提升顧客服務價值。

有零售，便有服務，服務是永恒的話題。好的服務更能打動人心、留下顧客，它藏于每一個細節中。服務是軟實力，是長期積淀，更是持續打磨。

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