萬達商業地產逆向思維，在全國首創“資源包”模式——招商在前，建設在后，這顛覆了以往的開發商思維方式。
一、企業定位
“這里是購物的中心，美食的中心，娛樂的中心，交流的中心……萬達廣場，就是城市中心。”萬達的野心和企業的定位在這條廣告里已經說得非常清楚了。
也許成為“全球最大的線上線下的、融合生活消費和娛樂的平臺供應商和服務商”，才是萬達商業地產的真正目標。
二、價值提供方式
1、全產業鏈布局
公寓、寫字樓、商鋪：在萬達商業地產周邊附屬開發住宅、寫字樓等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。
連鎖百貨：萬達集團成立了自己的“萬達百貨”。
娛樂休閑：萬達集團發展自有娛樂休閑體系——萬達影院、大歌星KTV、萬達兒童娛樂等項目。
旅游文化：文化項目有大型舞臺秀、電影樂園和電影城。旅游項目有室內兒童主題公園、室內水公園、室外大型主題公園。
高級酒店：每進駐一個城市，萬達集團便會開發一個高檔酒店。
電商：萬達集團做電商的初衷是通過整合資源，將自己線下商業的“蛋糕”做得更大。
2、多業態相互促進
萬達廣場將零售業態占比減少，增加體驗性業態，比如餐飲、兒童、生活配套等。
3、打造城市中心
可以說，每一座萬達廣場的出現，都宣告了新的“城市中心”的誕生。
三、資源整合方式
1、與“國字號”施工單位建立長期伙伴關系
一方面，“國字號”施工單位能保障工程進度與質量；另一方面，可以為萬達商業地產投入更多的資源。此外，萬達商業地產還對工程管理模式進行顛覆性改革，即實行“總包交鑰匙”模式。總包交鑰匙有三大好處：提高效率、節省成本、防止腐敗。
2、巧借世界500強品牌打造“資源包”
萬達先后與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作伙伴關系，通過巨頭們良好的經營能力和品牌影響力，最大限度地獲得了高額的資產升值。
3、與投資機構合作，向“輕資產”模式成功轉型
這種模式使得萬達先把容易銷售變現的住宅、公寓利潤吃掉，然后再把租金回報低、需要長期開發的商業地產提前賣給基金。
4、促進城市建設，獲取政府支持
一些地方政府主動找上門，希望和萬達商業地產合作，并為此開出了優厚的條件。萬達商業地產為此專門設立相關部門，負責與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。
四、實現盈利方式
1、超低土地成本保障高額利潤：良好的政府關系使得萬達商業地產能低價拿地，并有大量土地儲備。
2、未來或轉型“包租公”：除了遍布全國的萬達商業地產項目數量上的增加，更重要的是“嫁接”在地產項目之上的文化旅游、電子商務帶來的協同增值效應。
3、電商大數據變現充滿期待：萬達的電商模式就是建立會員體系，實現線下線上一體化經營。同時，萬達電商更像是線下商業地產的導流平臺，增強消費者線下購買體驗。
五、對傳統企業的借鑒價值
作為全球商業地產的“中國范本”，萬達商業地產的確值得傳統地產企業借鑒和學習。
1、逆向思維，首創“資源包”模式：萬達商業地產在全國首創了商業和地產開發相結合的“資源包”模式。招商在前，建設在后，顛覆了以往的開發商思維方式。
2、將集權管理做到極致：萬達商業地產最大股東是王健林完全控股，這就為以王健林為核心的管理層實行攻守戰略提供了有力保障。
3、標準化連鎖擴張：標準化的產業鏈條貫穿土建、招商、裝修等流程。只有管理標準化了，才能實現復制、擴張，才能在不同的地域和多樣化的客戶需求面前，保持產品質量和服務能力不走樣。
4、輕資產運作，與戰略伙伴合作實現共贏：以少量資本介入來獲得項目長期運營的收益分享，這是輕資產模式的精髓。（內容由品途網提供）
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