目前，國內百貨企業采用的“O2O”模式，無論從運營重點還是概念本身，都比較具有中國特色。國內已經有不少百貨企業開始O2O實驗，而從這些案例中大致上可以總結出兩個特點：
1.基本上依賴于阿里或者騰訊的產品，核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定；
2.所有的核心O2O體驗，在應用場景方面都依賴于平臺化的產品，在自然和常識性的體驗設計方面有局限性。
基于這兩種特點，國內百貨出現了兩種典型的應用場景。
1.以移動支付產品為核心的業務設計：這個場景通常是由移動支付企業提供一個優惠或者返利的補貼，商家提供一些商品和運營環節的支持，雙方共同進行營銷和宣傳。當顧客在實體店鋪內決定購買某一商品后，將拿著導購手開的交款小票到收銀臺，在支付時選擇某種移動支付。
這個場景最大的問題就是并沒有明顯提高業務效率，當優惠和活動結束以后，因為不是自然和常識性的體驗設計，往往很難持續。
2.虛擬商品墻二維碼購買業務設計：實體店鋪將一些促銷力度比較大的商品組合后放在虛擬墻上，并生成二維碼。顧客掃描二維碼，完成移動支付后，需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提，則要到專柜出示已經支付的憑證提貨。
這種方式的麻煩在于專柜如何驗證。這必然需要在專柜配備移動終端或者固定終端設備，以及相應的后臺系統。也可以安排在客服統一提貨，或者把這些促銷商品集中在一個特定的柜臺，但這個運營細節的成本和業務流暢性都不是很理想。如果選擇快遞，這個場景變得很有意思：為什么不通過網上商城購物？而是跑到實體店來折騰。更主要的問題在于這個購物場景的設定，不符合消費者在實體店的消費習慣和真實需要。同時，用于推廣的商品只是在搞活動的時候才推出，難以形成持續業務。
而如果百貨企業把這些促銷商品持續用于虛擬墻二維碼銷售，就非常類似部分傳統百貨擺在入口的“促銷花車”一樣，是一種非常有害的經營舉措。因為促銷商品應該沿著實體店動線布局以引導客流在全店瀏覽，這也是零售經營的常識。
針對上述兩種應用場景，可以看出，國內的O2O實踐的主要推動力量是互聯網平臺，相對來說是比較落后的，要改變現狀還需從具體的運營思維入手。
1.作為平臺，其產品是普適性的，因此百貨企業在應用的時候，只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程。同時，平臺作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業的消費者體驗的深度運營層面。
2.長期的聯營制，國內大多數百貨企業在事實上形成了商業地產運營思維，不關注商品的經營習慣很難被改變。在此背景下，仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因為缺乏單品管理的技術基礎，只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理，去關注相對容易見效的市場營銷環節。
3.從消費者真正關心的問題入手，更多地通過常識性來判斷，而不是從百貨企業管理運營角度出發或者專家咨詢來解決。
4.在已經過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業是依靠營銷成功而保持基業長青的，因此，百貨企業在獲得互聯網平臺的流量支持后，更需要的是全業務鏈重點環節“內功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復購買的運營指標。
5.作為關鍵節點設備——智能終端的普及，將使消費者在各個渠道中無縫跳轉的體驗成為可能。但對于國內的百貨企業而言，單品管理是前提技術。缺乏這兩個技術和相應后臺系統的支持，任何形式的O2O只能在營銷層面開展。
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