近日，隨著“中國包裝裝潢第一案”加多寶、王老吉紅罐官司的宣判，涼茶之爭再次成為輿論焦點。先是加多寶“做涼茶世界第一，打官司倒數第一”的驚艷亮相，再是王老吉喊出了“紅罐裝潢只屬于王老吉”的“力挺正義”之聲，以及隨之而來的各種評論、各種娛樂……
看熱鬧之余，業內人士更關注紅罐歸屬對涼茶市場格局的影響：輸了紅罐，加多寶會有什么營銷舉措？如果終審再告負，加多寶還能走多遠？“打官司第一”的王老吉能不能抓住機會、成為涼茶老大？
在筆者看來，即便加多寶終審敗訴、輸了紅罐，涼茶的市場格局也不會改變，加多寶甚至有可能擴大領先優勢。先拋開營銷和渠道不說，單說每次官司之后，很多人都會有同感——為什么加多寶老輸官司但感覺卻總是贏？雙方公關的段位就可見高下了。
而真正讓筆者敢下斷言的是，2012年，加多寶丟了品牌，在很多分析人士都不看好的形勢下換頭重生、重回涼茶老大的位置，這不得不說是營銷戰的經典案例。兩個企業激烈交戰的背后，折射的是雙方在品牌營銷、渠道整合、團隊執行以及智囊顧問等等全方位的較量。
《商業評論》副主編柯恩發表于2014年3月的專題文章《再定位：加多寶重生記》，深入剖析了加多寶的重生始末，節選部分內容來印證上述觀點：
因為不能使用“王老吉”這一品牌，加多寶曾面臨巨大危機。為此，加多寶在不同時期采取了不同的策略。
綜合各媒體對加多寶當下成功的分析，主流意見大概有三種。
一是認為渠道為王，得渠道者得天下。無論是當年國美、蘇寧攜渠道威力令家電企業俯首稱臣，還是如今的支付寶、微信在手機支付端的大戰，無一不是渠道為王的例證。尤其是在中國消費者市場割裂嚴重、各區域市場情況復雜的背景下，加多寶之所以勝出，是因為它的渠道能力勝過對手。
第二種主流觀點認為，誰有錢做廣告，誰的嗓門大，誰就能脫穎而出。中國的消費者容易受到廣告的影響，而加多寶的廣告預算遠遠超過對手。“我要是有幾十億砸廣告，我也能成功”。
第三種主流意見則認為，企業的成功是綜合實力較量的結果，各種因素綜合在一起，決定了商戰成敗。加多寶深耕多年，人才、資金、渠道、供應鏈各方面都遠勝過對手，最后的勝利也就不足為奇了。
這些觀點都有一定的道理，但是這些觀點背后，都隱含著一個有馬后炮嫌疑的想法：加多寶如今的勝出是“注定”的，早該如此，理當如此，勢必如此。可是，別忘了，回到2012年上半年，加多寶被禁止使用王老吉品牌之后，絕大多數管理學者、企業家對加多寶未來的評估，都是相當悲觀的。
那么，加多寶重新塑造一個涼茶品牌的“天方夜譚”，究竟是如何成功的呢？本文將根據加多寶案例當事人的親口敘述，從戰略定位的角度進行回顧和分析。
雙方力量對比
2012年5月，加多寶品牌大地震。
從當時的情況來看，加多寶和廣藥各有優劣勢。
加多寶的劣勢是：手里只有一個不為人知的新品牌，而且還要面對一個強大的老品牌對手。
加多寶的優勢是：資金、人才、產能、渠道、供應鏈、管理經驗；民營企業，體制靈活；經營聚焦：只做一個品牌、一個產品。
廣藥的劣勢是，資金、人才、產能、渠道等遜于對手；己方優勢在醫藥而非快速消費品；廣藥是上市公司，每年需實現一定利潤，難以大幅增加投入；戰略搖擺，一度想要多元化進入大健康產業，試圖推出王老吉綠豆爽、王老吉固元粥、王老吉龜苓膏等產品，稀釋品牌價值；等等。
然而，廣藥最大的優勢是，廣藥擁有“王老吉”品牌。畢竟“怕上火喝王老吉”的廣告詞紅遍天下，紅罐涼茶的形象早已深入人心，這是一筆巨大的財富。有強大的品牌在手，可以號令群雄，吸引人才、資金、渠道，彌補其他各項劣勢。
心智不可改變
加多寶在經營王老吉品牌的十幾年里，一直遵循特勞特戰略定位理論。2012年品牌地震之后，特勞特戰略定位咨詢公司應邀為加多寶立即重啟了定位研究，對消費者、經銷商、促銷員進行了大量訪談。定性研究的結果不容樂觀，消費者很難接受新的品牌。當然，這也符合特勞特戰略定位理論的一貫觀點。
加多寶2012年上半年品牌地震之后，臨時啟用的應急廣告詞是“怕上火喝正宗涼茶，正宗涼茶加多寶”，對消費者發起正面進攻，按照定位理論看來，這就屬于企圖改變顧客的心智。原先顧客心智中的印象是“怕上火喝王老吉”，現在有一個新的品牌進來，想大聲告訴顧客說，現在，怕上火不要再喝王老吉了，應該改喝名為加多寶的正宗涼茶。
然而，此一時、彼一時。當初做王老吉的時候，中國消費者心中的涼茶市場是白紙一張，誰第一個站出來，誰就成了消費者心智中涼茶的代表。經過十幾年的深耕細作，王老吉已經深深植入到消費者心智中。消費者在此時已經心如鐵石，無論你花多少錢砸廣告，也難以穿透消費者心中的銅墻鐵壁。對消費者、經銷商的調研也說明了這一點，終端消費者對“正宗涼茶”的廣告感到困惑不解，廣告投入雖然不少，但是效果并不如人意。
重新定位
經過定位研究，特勞特戰略定位咨詢公司和加多寶意識到，消費者的心智堅如磐石，不可改變，不過，這一點反倒為加多寶提供了一條重新定位、打開消費者心智的不二法門。過去十幾年里，加多寶公司堅持只生產310毫升的紅罐一種產品、只用同一條廣告語（“怕上火”）、甚至只用相似的廣告創意（藍色冰雪中有一個大大的紅罐和“怕上火”廣告字樣），已經在消費者心里打下了深刻的烙印。既然消費者就認準了它（紅罐、涼茶、“怕上火”三位一體），那就告訴消費者，加多寶就是它，而不是一個新的品牌。
于是，重新定位的廣告語出爐了：“怕上火，現在喝加多寶。全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶。”
新廣告語在一夜之間出現在各種媒體、商超、小賣部、餐飲渠道上，在飲料銷量最旺的夏季狂轟亂炸了幾個月。等到冬季到來，加多寶被禁止使用這條更名廣告時，商業上的實質意義已經不大了，因為全國消費者基本上已經被洗禮了一遍，都知道涼茶領導者改名為加多寶了。
更名廣告在2012年底被禁之后，加多寶一方面在法律上爭取更多的時間，一方面推出了下一條主廣告語：“怕上火，更多人喝加多寶。中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當然更多人喝。怕上火，喝加多寶。”
經過這兩條重新定位的廣告反復轟炸之后，涼茶市場的秩序基本大局已定，消費者心智中已經潛移默化地接受了各個品牌的地位和排序。此后雙方的一些戰術動作，對全局的影響已經不大了。
把握戰略節奏
在特勞特戰略定位咨詢公司中國區總經理鄧德隆看來，定位非常重要，但是在加多寶重新定位這個重大案例上，戰略節奏同樣重要。
2012年，廣藥也發動了較大的廣告攻勢，但是產能和渠道沒能跟上。我們能看到鋪天蓋地的廣藥王老吉廣告，但是在超市、餐飲渠道里遲遲看不到紅罐王老吉。這給加多寶贏來了寶貴的幾個月時間差，在這個空檔期，加多寶傾盡全力，集中所有資源，以排山倒海的勢頭廣泛宣傳“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”，一下子占領了消費者的心智。用加多寶高管的話說，這是在和時間賽跑、和對手賽跑、和記者賽跑。
舉例來說，2012年倫敦奧運會、2012年浙江衛視“中國好聲音”第一季播出，加多寶都投入了重金。尤其是“中國好聲音”第一季意外地取得了超高收視率，主持人超快語速紅遍中國，不少營銷人士艷羨加多寶押寶押對了，佩服加多寶營銷人員看準了電視節目的收視率。
實際上，加多寶當時根本沒有押寶，事先也沒有料想到“中國好聲音”會如此受歡迎，加多寶真實的決策背景就是拿出驚人的戰略魄力。在這一點上，鄧德隆指出，每一筆廣告投放的背后都應該有戰略依據，加多寶冠名中國好聲音對企業幫助很大，而匯源果汁隨后冠名央視的星光大道則沒有什么戰略意義，純粹是成本，僅僅是降低了企業利潤而已。
正確的重新定位，加上把握住了戰略節奏，使得加多寶打贏了這驚險的一戰。
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