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在裁員、裁部門、資本寒冬等壞消息充斥的當下，社區零售似乎顯示出一種“格格不入”的火熱，大公司、投資人和創業團隊都顯得異常躁動。自新零售推出以來，近半年多的時間，打著“新零售”旗號的社區零售就像一個沒有天敵的新物種，不斷地生根、發芽、生長、繁衍、裂變。

然而，當一個生意越做越大，越來越熱，但行業幾乎沒什么人賺錢時，就需要停下來靜下心，去思考一下行業的泡沫、本質以及未來。

玩法殊途，但體驗同歸：流血的社區零售還能狂奔多久？

線上紅利殆盡，增長乏力，倒逼著整個社會零售業態的進一步升級。根據國家統計局給出的報告顯示，中國2018年的社會消費品零售總額是38萬億。而線上零售總額為9億（包括7萬億實物商品和2萬億非實物商品），入侵線下也成為順理成章的事，于是乎，新零售概念滋養下，渠道下沉、最后一公里爭奪等新理念逐漸深入人心。

社區零售按照商品劃分可以分為一般的便利店、家電3C店、社區生鮮等實物類別以及家政服務等非實物類別。其中便利店、家電3C以阿里、京東、蘇寧等電商巨頭為代表。而社區生鮮是社區零售細分領域中最火爆的賽道，在電商的刺激下已然成為重要的社區消費品類，玩家涉及零售巨頭、巨頭“代理人”、傳統零售企業、創業公司。

先說巨頭們專屬戰場，雖然它們并不能代表全部，但卻是一股充滿增長爆發力和發展前景的一股勢力。阿里有無人便利、盒馬鮮生、天貓小店等“最后一公里”或者“最后三公里”（盒馬鮮生）的布局；京東和蘇寧涉及的領域類似，京東方面有7FRESH、京東無人超市、京東社區店以及涉及家政的京東幫智慧社區店等；而蘇寧與多個房地產公司的合作緊密，孵化的有蘇寧小店、蘇寧紅孩子和蘇鮮生等項目。除此之外，永輝、順豐等零售巨頭以及快遞巨頭也紛紛跑馬圈地。

就目前的行業發展情況來看，我們可以有以下發現：

1.“集團軍”的姿態：進軍社區這個毛細血管的終端市場，甚至有些都屬于自己的業務也存在競爭關系。

從這里不難推測出有兩點原因：

投資的“怕錯過”心理，寧愿投錯、布局錯也不能放過。

新零售是個新概念，未來誰也說不準，因此巨頭的社區大戰在具體形式上會盡可能的都覆蓋，這樣總有一個能成功的，保證自己不會因為參與形式的原因而錯過新零售的競爭優勢。

2.擴張快、虧損多，規模不經濟：零售本身就是一個低毛利的行業，再加上玩慣了低價、燒錢競爭模式的互聯網公司加入。

“流血”擴張成為自然而然的事。例如蘇寧小店。線下是蘇寧的主戰場，但據蘇寧易購去年公布的數據，一方面，以日開約7家的速度開店，步伐邁得確實夠快。但另一方面，截止2018年7月31日，蘇寧小店凈資產為-3.1億元，2018年前7個月凈虧損2.96億元，債務高達6.53億元。

阿里、京東等其它玩家大概率也都類似，尤其是阿里的盒馬鮮生，其實到現在關于盒馬鮮生的爭議依舊存在，會不會到最后花這么多錢的盒馬鮮生只是一個前置倉？

3.“自營+外包”結合：如果開店，采購，銷售，配送等全鏈條都選擇自營，構建縱向的全供應鏈、全數據鏈、全客流鏈。

這種“亞馬遜式”重模式形成的壁壘自然不用多說，但不得不說的是這也給自己快速復制擴張挖了一個大坑。毫無疑問，搶占社區經濟需要快速擴張，打“閃電戰”，這是戰略需求，太重的商業模式絕對不適合進行快速擴張，因而“走捷徑”是必然的選擇。

不少企業選擇采取合作經營、部分外包或者雇傭原先社區夫妻店的店主等方式。但門店開得起，但不敢保證能管好。很多純自營的線下社區店也都暴露出管理、服務跟不上擴張速度的問題，更別提外包的部分了。

4.體驗的高度同質化：擴張方式有相同點也有符合企業調性優勢的個性化特征。

但最終的結果卻類似，產業同質化問題的體現其實就是體驗同質化，這樣會促使“大亂斗”的局面長期存在。

巨頭親自動手的領域尚且如此，那么廝殺更加慘烈的社區生鮮市場呢？答案可想而知。

討論社區生鮮，盒馬鮮生和超級物種這兩個大家伙也該算上，因為它們的定義是周邊三公里。以寧波為例，目前已經有兩家盒馬鮮生，四家超級物種，據傳馬上要再開兩家超級物種，投放密度由此可見一斑。

至于剩余其的模式應該更像是我們意識中社區生鮮店的樣子。例如阿里的喵生鮮，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生、美團和餓了么的“前置倉+即時配送”，而“代理人”或創業公司有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網等。

再具體模式上主要有生鮮O2O、前置倉、社區團購等。

先說生鮮O2O，以生鮮門店獲取流量，具備到家和到店兩種優勢，這種模式多在等級較高的城市。主要成本涵蓋配送、門店運營、產品本身、租金等。尤其是配送方面的要求非常高。而低毛利絕對是中國式便利店的主要特征。如何覆蓋成本，如何下沉到低線城市，這些問題都需要考慮。

單一前置倉的問題很明顯，成本是低了，但線下場景的缺失這或許是對其未來想象力的一種傷害。

社區團購利用了社交的關系鏈進行引流，主打“預售”的形態其實也在一定程度上降低了損耗。但也不可避免遇上生鮮O2O同樣的房租、配送等成本問題。不少企業也試著去探尋出路，例如一心生活，利用閑置阿姨配送來降本增效，不過阿姨們與專業培訓的配送員相比，可能在可控性、服務水平上存在差距。

總的來看，社區生鮮玩家們派系很多，玩法各異，都有自己的優勢特點，也都有自己難念的經。但與此同時，各派也都在改進、學習和模仿，彼此也越來越像，這就造成了出發點不同的企業們，造成了同質化的用戶體驗。

而在這一方面，互聯網江湖團隊的理解是企業戰略逐步試錯的過程中，相互之間的交集也會越來越多。也因為如此，幾乎所有產業發展到一定階段，都會出現產品同質化現象，因為隨著市場的深入化，這是商業發展的底層規律，是不容更改和背離的。

同質對于競爭來說是壞事，但從行業發展的角度來看這是行業逐步走向成熟的表現。因為只有成熟的企業才會對行業邊界、戰略執行、對手要素有相對靈活的理解和應對，從而導致不同選擇的的企業最終走向競爭的趨同。

數據不會騙人，正如開頭所說的那樣，社區零售有著極大的空間亟待挖掘。社區零售的概念沒有錯，具備未來生態價值而非概念性的紙牌屋。這時期的血戰、燒錢、淘汰、廝殺、同質，這些都是商業戰場不可避免的，如何找準殺出重圍的G點才是關鍵。

同質化商業的破局法則：挖掘用戶體驗的【稀缺】原動力

正所謂物以稀為貴，真正稀缺的體驗往往最難得。

經濟學的常識告訴我們，稀缺是商業和的原動力。其實經濟學理論雖然五花八門，但統統建立在一個問題上：如何提高效率。而社區零售如何提高配送效率、服務質量這個問題的成立，本質就是在于“稀缺”二字。如果沒有稀缺，就無需效率了。好的、稀少的才是最吸引人的，也是最能留住人。

就社區零售的稀缺價值構建而言，互聯網江湖團隊有兩點思考，一點是單純的針對社區生鮮這條紅海賽道，一條是針對整個社區零售生態。

1.由“最后一公里”到“最初一公里”的模式重化

整個生鮮農產品采購的產業鏈過于長。從個體農戶開始，有的需要經過生產合作社，再經過多級的批發市場，然后轉到社區農貿市場，緊接著超市、便利店或者個人。每一個節點都有自己的運作空間和利益空間，這造成的不僅僅是價格的上漲，還有品控的不好把控，需要的環節越多，生鮮們損耗也會越大。

整個生鮮產業大致可分為種植端、流通端、分銷段，但社區生鮮玩家呢？最多的只處于分銷端的終端，好點的譬如一些布局農村電商的巨頭觸手伸到了流通端。而種植段依舊原生態。改造農產品銷售行業不僅僅是提供“最后一公里”的爽點，還要真正解決“最初一公里”的痛點才行。控制了種植端才能降低生鮮“中間商”的影響，才有能力去革中間商們的命。

除此之外，近段時間，水果、蔬菜價格上漲帶來的輿論反映非常大。天氣等因素確實有影響，但如果社區生鮮玩家如果能控制種植端，那在價格上會有獨有的稀缺性優勢，從社會意義的角度來看，有利于控制價格上漲。但就目前看來，互聯網公司在配送方式、冷鏈、前置倉等方面加大模式創新和技術創新，只是農產品銷售產業的渠道創新，供給側改革方面卻幾乎沒什么大的建樹。

事實上，過去零售巨頭們的成功邏輯也詮釋了供給側的重要性。中國式零售的形態是什么？它們一面針對供應商一面針對用戶。過去阿里、京東、蘇寧這些巨頭們憑借自己的市場覆蓋率可以有足夠的議價權，也可以先銷售后結算，通過現金流、賬期金融得利。

社區零售的成熟形態也應該如此，提高自己對上游的話語權和控制力。

不過由于我國農業特殊性緣由，種植端滲透難度大，這不是一個玩家能吃的下的，需要多方參與，小步快盤，逐步試錯，尋找一條接地氣的種植端打通方案。而且這樣一來，各路晚集的供應鏈可以相互開放賦能，提高效率，降低成本。

2.由單一零售到“零售+醫藥”的物種組合

商業的本質在于創造價值，突破同質化的關鍵在于提供別人提供不了的稀缺性價值。從多個維度來看，在各行各業邊界愈發模糊的今天，基礎醫療其實是個不錯的稀缺價值點。

市場可觀

如果哪個產業能夠跟零售產業的規模相比，那一定是基礎醫療。剛需、頻次高sku多，而且毛利比一般零售產品要高。而且從某種程度上講，夏天常備健胃消食、治拉肚的藥物，冬天常備感冒發燒藥，定期體檢，涉及預防保健、管理健康、診斷疾病等多個維度，這些讓醫療服務有了一些快消品的屬性。

而且從去年至今，互聯網醫療一直都在高速發展。政府部門、醫療衛生機構和一大批醫療科技企業都在探索，社區基礎醫療已經成為一個新的風口。

市場待改造且壓力較小

醫療產業其實一直都是互聯網巨頭們垂涎的肥肉，馬云就認為未來打敗阿里的一定是大健康產業。但如果做大型醫療機構競爭壓力會很大，與公立醫院產生正面競爭，從信任度、醫療實力來看毫無勝算。況且對于社區零售玩家而言，它們要的是流量，基礎醫療服務就可以了。

提高行業準進門檻

社區零售為何會呈現一副大亂斗般的競爭景觀？因為門檻太低。如果基礎醫療成為未來社區零售的一部分那勢必會造成一些實力不足的玩家就會被淘汰出去。因為醫療不同于零售，說句難聽的，零售可能會賣假貨、次貨，但醫療敢造假嗎？而且做基礎醫療一定是要有相關資格認證的，受管控也比較嚴，基礎醫療就是一種真正稀缺的價值。

場景的扶持價值

從理論上講，具備商品零售+基礎醫療這兩個大的流量場景，那么就有可能形成相互導流、相互扶持的場景價值。那么實際上二者的協同價值如何呢？在此我們不妨類比一下之前智能冰箱崛起的原因。

冰箱作為廚房電器，與生鮮存在天然的強關聯屬性，通過智能冰箱購物，可以將屬性匹配的高濃度流量更好的發揮出來，比如智能冰箱可以為用戶推薦菜譜、健康飲食、營銷搭配。

但智能冰箱只是“理想國”，況且即便推薦了不采納的可能性也極高，但基礎醫療服務給用戶飲食方面的建議卻是實實在在的，用戶也會比較重視。譬如檢查后體質偏酸性，建議多食用一些海帶、紫菜等偏堿性的蔬菜，喝蘇打水等。

人對健康都是重視的，通過健康方面的數據，對飲食等多個方面進行洞察分析，然后進行相關推送也更容易提高交易率。

總的來看，布局基礎醫療其實是個不錯的選擇。

事實上，從零售產業發展的眼光去看待這個問題時會更有信服力。因為藥店、基礎醫療似乎是零售巨頭們品類升維的最后一片藍海。生鮮、日常用品、快消品、家電3C、服裝鞋帽、文具、保險、金融服務等方面都有所涉及，由簡單到復雜逐漸滲透，而醫藥、醫療服務因為其特殊性放在最后這很正常，但不碰就不正常的。

據了解，美國在線服裝服務商Giant以及Publix超市、Wegman’s等，幾年前就在主營業務以外，為有處方的患者免費提供各種抗生素通用版本，這種“燒錢式推廣”的玩法本身就很有國內互聯網創業的味道，這也證明了進軍醫藥產業在一定范圍內已經達成共識。

當然了，進軍醫療健康領域本身不是那么容易，不過對于社區零售玩家而言，在大的戰略性選擇以外還可以通過一些細節來提高自己的服務稀缺性，畢竟社區零售的鏈條和細節有很多，稀缺性的創意可能來自于任何一個被遺忘的角落。

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