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要想人前顯貴,必先人后受罪。

核心觀點

1）微信群成員數量越少，給予的服務越精細化，核心產品越少，目標消費者的定位和分層越準確的平臺，才能產生持久和穩定的訂單，才能提高客單價，才能擺脫為流量而補貼，為融資而引流，為引流而投入，但一直無法盈利的局面。

2）社區拼團（社區團購）是零售渠道的一個補充，而所有平臺在面對行業洗牌，巨頭站隊的洗禮之后，都會面臨自身的定位問題、客戶確認和分層的問題。

3）投資機構對于社區拼團的投資邏輯，一是基于社區拼團購作為零售渠道的一個補充，存在著頭部平臺基于零售產業鏈整合并購的需求，二是基于股權投資的需要，對于社區拼團這個細分領域的投資進入，以期跑出頭部平臺的期待。

4）《靈獸》（ID：lingshouke）認為，對新零售" >新零售而言，以社交軟件微信為基礎的社群運營、小程序" >小程序的技術運用、微信支付、支付寶等支付手段的推廣普及，都是消費行業和零售渠道行業的“技”，是嘗試對技術的運用以期達到生產力、效率的提高和成本的降低，而社區拼團也好，美菜網，每日優鮮的前置倉推廣布局也好，屬于零售渠道的微創新，屬于“術”，例如險峰旗云管理合伙人王世雨表示，社區社群模式有可能造就一個常態的生鮮品類渠道。我們認為真正的基礎設施，依然是產業鏈前端的商品生產和農產品種植，中端的物流技術和倉儲設施，終端的零售渠道如商超，便利店等，而對于產業鏈的整合，優化，才是產業和行業投資的“策”。

1前言

半年左右，融資事件超過23起，融資額接近20億元人民幣，超過25家機構入場，紅杉資本，高瓴資本，今日資本，京東、永輝、蘇寧，阿里等巨頭。

沒錯，說的是社區拼團。

“社區拼團”模式——以社區為節點，線上建立社群、線下完成交付，平臺提供供應鏈、物流倉儲及售后支持。

社區拼團平臺的普遍特征——切入家庭生活場景，以蔬菜，水果等生鮮品，日用清潔等日用品引流、以小程序" >微信小程序為載體和工具，通過以小區為單位的團長+社群形式，線上購買、線下自提。平臺負責輸出成套的商品供應鏈、管理、物流系統。

具體模式如下：

根據公開資料查詢，目前的社區拼團平臺按照參與方式及來源可以簡單劃分為以下三種：

第一種，零售，快消，電商平臺自身孵化的項目

以興盛優選、考拉精選、美家優享為代表，其中還包括巨頭永輝旗下的永輝拼團等；

第二種，原生態社區團購平臺，也即原生創業項目平臺

以食享會、你我您、鄰鄰壹為代表；

第三種，拼團工具供應商，供應鏈，服務商等

以訂單兔、蔬東坡、群接龍、多點為代表。

社區團購一時風光無兩，霸占媒體創投類版塊頭版頭條，各路仁人志士，專家機構，紛紛建言獻策。《靈獸》主要關注社區拼團的底層邏輯，看看它的邏輯盡頭。

2團長

社區拼團的 “團長”本質是什么？

“團長”的本質是工具，是社區拼團模式的一個不可或缺的元素。

它是由社區拼團以微信群為基礎交易單元的模式天然決定的核心元素，所謂 “團長”，你可以看成是一個員工，你也可以看成是平臺招募的某個人，甚至可以看成一個AI化的機器人。而微信群也不是必須的，QQ也可以組群實施這個過程，甚至某一天會有新的移動端社交軟件跟微信爭奪市場，而當前的各個平臺之所以選擇招募小區內的“活躍人士”成為團長，是因為這樣的選擇有賴于微信社交軟件的普及，以及微信支付、微信小程序生態的低成本和高普及率等優勢，利于在社群運營這個模式下展開交易。

-從社區拼團平臺來看-

融資壓力，巨頭入場壓力下的團長開拓策略。

以拼團平臺視角看，拼團企業為了快速擴張、攻城略地，就必須加大團長的招募力度，必須穩定甚至依賴經驗豐富的老團長，首先是從數量上不斷的開拓新團長，還要考慮與之匹配的培訓，考核，淘汰等機制的建設。

比如鄰鄰壹成立之初便推出了“團長商學院”，通過標準化管理、激勵梯級化來強化團長活躍度和忠誠度。在團長簽約完成之后，鄰鄰壹不僅會進行開團培訓，還會進行每周三次的銷售培訓或技能培訓。同時針對頭部、腰部和尾部團長，鄰鄰壹也會有不同的定向輔導。

拼團平臺對于團長背后的核心訴求，其實是目標消費者的確認，認知和分層問題，同時也是核心產品的確認問題。你賣什么貨？賣給誰？由什么樣的團長去賣？你需要什么樣的團長？

一個地區，一個城市，一個行政區，行政區內的的社區總量，符合社區拼團進入的小區數量，小區內的總人口，這其中有效的消費者數量，是固定的！這是從潛在的購買人群角度看，而且，是從單一城市這個角度看，還沒考慮中國的南北方民風民俗差異，購買習慣差異，南方城市和華東城市居民的水果，生鮮等認知差異的問題，到底有多大差異，強烈建議關注《舌尖上的中國》和《風味人間》。

而對于標準商品，比如快速消費品，日用百貨等，難道社區拼團的營銷力度會一直比大平臺京東、天貓、淘寶還要大嗎？舉例來說，社區拼團去談可口可樂的采購，比中糧集團還有優勢嗎？換句話說，廠商和品牌機構要全面衡量和平衡各種零售渠道的關系和利益，這涉及到品牌維護、話語權直至利益分配的問題。

2018年起，“你我您”售賣的商品由生鮮水果為主向全品類擴張，生鮮品占比逐漸下降，而商品數量逐漸上升。據聯合創始人劉振洋介紹，目前平臺月商品供給的總SKU超過9萬，生鮮品約占40%，未來將進一步向35%左右下探。

生鮮品類在社區日常即時消費模式下，走綜合性的全品類，還是走精選化的頭部商品？

這是所有社區拼團公司無法回避的一個問題。

這其實反應的一個本質問題是：

1、要確認并分解你的消費者；

2、還要有明確的核心產品；

在兩點，會決定你之后經營中的核心動作與走向。這甚至關系到一個社區拼團平臺的自身定位問題。

-從團長自身來看-

以利益為驅動，沒錯，這是當下團長的核心訴求和原生力量來源。

團長中的大多數仍是追逐低價貨源，拋棄低提成平臺，合適時機謀求獨立運作的微商。

至少，從意識形態和既往的習慣來說是這樣，因為之前一直做微商的人群，對于上手社區團購，難度低，門檻低。而對于大部分平臺公司所追求的所謂“小區內活躍人士”，“小區內寶媽”、“小區內有威望的人”，這些人可能確實利于建立互信，但是不是適合推廣商品則是另外一個問題，同時，所謂“有威望”的小區內活躍人士，是不是會考慮商品出現問題后的信任危機和人情問題呢？比如華創資本消費領域的投資人張金認為，團長本來就是一個社區里的紅人，他想更有公信力。

目前團長主要分為兩種：一種是以寶媽為核心，一種是以社區周邊便利店/夫妻老婆店的經營者為核心。團長承擔建群、銷售任務，平臺負責供應鏈，分工明確。

有業內人士透露，諸如「你我您」對外宣稱與團長簽獨家協議，其實基本無法執行，特別是各家都在全力比拼團長數量、流水銷量的時候，如何發展更多具備銷貨能力的團長加入，是當務之急。

拼團企業高度依賴團長，對團長的忠誠度也就沒那么高要求了，拼團企業與團長以此達成了心照不宣的默契。

分解團長的動作，首先是發出團購產品信息，然后是解答，推廣，維護客戶熱度和人情，然后配合完成收貨，發貨等流程，可以看到，團長是連接客戶和平臺公司的“關鍵先生”，總結下來，核心是“社交”+“賣貨”，也由此可見，團長的積極性與服務態度在一定程度上都會影響到用戶的復購率。

我們直接提出問題，這是在社交，還是團長只是利用微信群作為工具賣東西？是賣平臺的東西？還是賣自己的商品？

判斷和選擇標準只有一個，由利益驅動，團長自己怎么樣能賺到更多錢，就選擇哪一種方式。

團長的社交，普遍的路徑是首先從小區同類人群中建群，拓展群成員，這里面其實還涉及到建群拉新的問題，相信在隨著社區拼團的白熱化競爭，會由爭奪團長演變為爭奪特定的消費者。

常識是，團長建立一個微信群，一定是成員越來越多，由熟人演變為不斷的陌生人進群的一個過程，只有達到一定的數量規模，才能促成更多的潛在交易，這也是微信社群交易裂變的題中之意，但小區內的消費者數量呈現出總量穩定的態勢。

這個時候，這個變量的邏輯盡頭開始顯現：一是平臺公司開始挑戰人性，二是消費者開始薅羊毛。具體表現為：一斤白菜，菜市場1.5元/斤，講價之后，1.3元/斤，而社區團購平臺打造爆款，0.5元/斤，消費者一是去選擇更便宜的0.4元/斤的平臺，一邊開始琢磨：你這白菜，哪里來的？

生意做得小的時候，團長能拉近社區里的朋友關系，或者同類型人群的關系，分享一些好東西，更多的體現為：我們都是小區內業主，彼此信任，我自己用過，覺得不錯，分享給你，回個本錢或者順便加點微薄利潤。這個時候，更多的表現內核為-社交。但流水做大了之后，群內成員多起來之后，客廳和臥室，以及閣樓能不能繼續當倉庫？既賣又送，送不過來，人家著急怎么辦？當這些問題由可以應付，演變為緊迫和必須投入的時候，怎么解決？這個時候，就會反過來，由社交，轉變為賣貨為主，積極性與服務態度在一定程度上都會影響到用戶的復購率。

社區拼團首先建立在微信群的社交基礎上，由熟人或者同類人群開始，一開始特別容易打開市場。人越來越多怎么辦？顧客投訴了，怎么處理？更極端的情況是，團長因為跟平臺之間的矛盾，策反群內成員怎么辦？

這就是團長的邏輯盡頭。

再往前走一步，假設團長不是小區內住戶，是平臺公司的一名員工，本質還是一樣，因為社區拼團的模式就是“微信群”+“團長”+“賣貨”，這是不變的。

3供應鏈

按照MBA智庫百科的定義，供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接 (linkage) 組成的網絡結構。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。

簡單理解為，你喝到的一瓶可口可樂，是怎么由原材料變成可樂，然后交到你手上的。

供應鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)：是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。

由此可見，供應鏈和供應鏈管理的目標本質是——提高效率，降低成本。

具體到社區拼團的供應鏈來說，毫無疑問，就是中國的生鮮供應鏈體系，因為當前的社區拼團平臺都是從生鮮角度切入，生鮮是高頻剛需產品，主要表現為蔬菜水果，某些種類的海鮮等，作為流量產品，在品類結構中非常關鍵。因為在社區場景下，要培育線上消費習慣，一定要通過剛需、高頻品類來做。

生鮮一直是人民日常消費品中消費量最大、購買頻率最高的產品。一方面，大量創業者、電商巨頭和資金在不斷涌入，但電商渠道的銷售占比仍然很低，線下的夫妻老婆店，社區便利店，菜市場依然屹立不倒。

都在強調供應鏈，但生鮮電商供應鏈如何突破？如何才能實現供應鏈管理的本質目標，提效降本呢？

中國的生鮮農產品供應鏈完整的鏈條如下：

來源：招商證券報告

其特點是以農貿批發市場為核心，據全國城市農貿中心聯合會的調查,中國農產品通過批發市場流通的比率超過70%，鏈路如下：

通過以上鏈路我們可以清晰看到，當前的生鮮農產品供應鏈還達不到真正意義上的供應鏈概念，因為其上游生產，面臨著極其分散，極其不標準的現狀，疊加中國南北差異，氣候以及種植，消費，食用的習慣性差異，造成了無法標準化，品質無法掌握的現狀。

對應到社區拼團的鏈條，其實是從生鮮農產品銷售地批發市場起步的，可以看成：

銷售地生鮮農產品批發市場— 社區團購平臺 —團長—消費者

-直采產地-

一個無法回避的問題則是蔬菜等生鮮的采購加價和損耗，如下圖所示：

這反映了現實的物流等因素共同作用下的剛性成本問題。

產地直采，直供消費者一直是各家團購平臺的賣點，比如“你我您”聯合創始人劉振洋表示，生鮮水果由采購團隊從農產品基地進行源頭直采，快消品通過與品牌商和供應商的戰略合作實現從商品源頭的集采和分撥，2018年12月，“你我您”已經同聯合利華達成戰略合作。

它的底層邏輯是：一是產量的不足和剛性的成本造成假貨現象，二是 “嘗鮮”式訂單、“節假日”式訂單的不穩定，以及日常訂單密度的不足，造成持久的無法盈利。

《靈獸》舉兩例代表性產品，也是網紅產品，來佐證上述邏輯：

一是陽澄湖大閘蟹，絕對的網紅生鮮品類，但根據蘇州陽澄湖大閘蟹協會公布數據，正宗的陽澄湖大閘蟹每年的平均產量，基本是1600噸至2000噸左右，這個產量，不要說天津的老百姓吃到的是不是真的，就是一向愛吃蟹的上海老百姓，怕是也不夠供應。

二是新疆阿克蘇蘋果，它的核心產地在新疆紅旗坡，年產3萬噸左右，單憑產量來說，新疆本地就能消化，而價格明顯低于其成本的平臺，是不是消費者會懷疑其是假貨呢？

社區拼團的配送主要有以下四種方式，配送時間基本分為：次日達，30分鐘到：

第一種：一件代發；

第二種：產地落地配到銷地城市倉，城市物流到社區，在社區內自提或者送貨上門；

第三種：銷地倉直接宅配給用戶；

第四種：及時配送，即用戶在社區微信群里下單半小時能從前置倉出庫送到用戶家里。

走到這里，我們已經來到了社區拼團的供應鏈底層邏輯：

生鮮是易損耗商品，其“鮮”的程度，直接影響其復購率，就必然要求快，想要快，就必然依賴本地供應商采購，就必然設置前置倉或者小區周邊3公里有實體店鋪，而無論是前置倉還是店鋪型，都有剛性成本。

先不展開店鋪型的模式，以及要和周邊便利店，夫妻老婆店展開直接競爭的問題，訂單密度不夠，前置倉或者店鋪的利用率不高，成本無法被覆蓋，而為了獲取更大的密度，滿足快的要求和客觀的競爭環境，就必然會不斷加大基礎設施的配套，就會陷入一個循環中，這里的邏輯本質是：供應鏈的管理和優化，是運用技術，管理手段等提升效率，降低成本，而不是發現其中的一個問題，用另一個問題來解決當前的問題。

從零售供應鏈的分級來看，生鮮農產品供應鏈處于低級供應鏈階段，如前文所述，因為其上游生產面臨著極其分散、極其不標準的現狀，疊加中國南北差異，氣候以及種植、消費、食用的習慣性差異，造成了無法標準化，品質無法掌握的現狀，特點是勞動力密集，工業化水平低，必然造成產量大，附加值低的局面，也必然造成其輸出形態是價格低下，便宜的現狀，而輸出的出口以社群、電商輸出，以達到利用價格引流的現狀。

-零售渠道產業的投資本質-

滿足人民生產生活的商品需求，滿足人民使用服務的精神需求，滿足物品和服務的豐富性需求，構建一個高效的流通渠道，通過對互聯網等技術的運用，目的是提高商品的周轉效率，降低流通環節成本，提高生產以及流通環節的生產力。

社區拼團屬于零售流通環節。

4結論

綜合社區拼團的發展現狀，以及對“團長”，“供應鏈”的底層邏輯梳理，疊加社區拼團的社群運營商業模式，《靈獸》認為，社區拼團未來是也只能零售渠道的一個補充。

蘇寧生態基金合伙人林森認為，社區拼團作為社交電商升級后新零售的大機會，極有可能成為之后家庭生活的重要購買渠道。用強于微商的鄰里信任做背書，打通線上線下，構筑一套新的新零售體系。

而所有平臺在面對行業洗牌，巨頭站隊的洗禮之后，都會面臨自身的定位問題、面臨客戶確認和分層的問題以及其核心的產品是什么的問題，所以，因其自身是零售渠道的一個補充，那些微信群成員數量越少，給與的服務越精細化，核心產品越少，目標消費者的定位和分層越準確的平臺，才能產生持久和穩定的訂單，才能提高客單價，才能擺脫為流量而補貼，為融資而引流，為引流而投入，但一直無法盈利的局面。

心元資本合伙人滑雪表示，線下新零售不單講求高效、高性價比，貼近客戶生活并提供有溫度的品質服務才是長期的競爭力和生命力。

而提供優質的產品，降低流通環節成本，提高服務，建立品牌，始終是商業本質，社區拼團無法回避，這也是商業本質的底層邏輯。

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