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2018年末最火的零售話題當(dāng)屬社區(qū)拼團(tuán)。接二連三的融資新聞，3個(gè)月總計(jì)20億的風(fēng)投資金涌入，激勵(lì)著無(wú)數(shù)前仆后繼的創(chuàng)業(yè)者。故事講得非常動(dòng)聽：二三線城市消費(fèi)升級(jí)的紅利、C2B背后的供應(yīng)鏈升級(jí)、全民零售帶來(lái)流量成本的下降……劇本好像在哪里見過(guò)？沒(méi)錯(cuò)，和2017年的無(wú)人貨架如出一轍。

劇本相似，但結(jié)局會(huì)一樣嗎？社區(qū)拼團(tuán)是否會(huì)步無(wú)人貨架的后塵？這個(gè)敏感的話題，身在其中的人自然不愿也不會(huì)承認(rèn)。在短期的、光鮮亮麗的高增長(zhǎng)背后，社區(qū)拼團(tuán)真正的價(jià)值點(diǎn)是什么？

社區(qū)拼團(tuán)的亂戰(zhàn)

探究社區(qū)拼團(tuán)是否可行之前，我們先來(lái)看看社區(qū)拼團(tuán)賽道的玩家，主要可分為三大類：

1、垂直的原生拼團(tuán)平臺(tái)：如“你我您、食享會(huì)、鄰鄰壹”。

2、擁有門店或電商資源的平臺(tái)，孵化的拼團(tuán)業(yè)務(wù)。如快消B2B背景的興盛優(yōu)選、考拉精選，生鮮B2B平臺(tái)美菜衍生出的to C項(xiàng)目美家優(yōu)享，本身?yè)碛谐墒扉T店體系又覬覦線上增量的百果園做的米鮮生活，以及蘇寧蘇小團(tuán)、永輝生活之類等零售巨頭孵化的拼團(tuán)小程序等。

3、工具類服務(wù)商：多點(diǎn)、訂單兔、蝌蚪精選、蔬東坡等。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，起碼有20家公司，因急于跑馬圈地進(jìn)行了全國(guó)性布局。雖說(shuō)中國(guó)社區(qū)千千萬(wàn)，但由于優(yōu)質(zhì)的頭部資源稀缺，導(dǎo)致社區(qū)拼團(tuán)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了價(jià)格戰(zhàn)、互挖團(tuán)長(zhǎng)、收購(gòu)合并等拼刺刀的實(shí)質(zhì)性階段。

十薈團(tuán)CEO王鵬曾對(duì)外透露，十薈團(tuán)的收購(gòu)策略是，收購(gòu)單個(gè)城市的企業(yè)，再支持它去覆蓋全省。比如在長(zhǎng)沙收購(gòu)一家企業(yè)，以它為圓心做透湖南省。在江蘇、山西各收購(gòu)一家，占領(lǐng)本土。一般收購(gòu)方，會(huì)衡量自己攻克一個(gè)城市與并購(gòu)一家公司的成本，采取用資本換時(shí)間的方式，根據(jù)被收購(gòu)企業(yè)的用戶數(shù)、訂單量、GMV定價(jià)。

收購(gòu)最兇猛的，當(dāng)屬融資額最大的幾家：食享會(huì)收購(gòu)了揚(yáng)州的味羅天下、臺(tái)州的黃蜂社區(qū)、南昌的味羅社區(qū)等，美家優(yōu)享收購(gòu)了河北的鮮樂(lè)拼等。億歐零售了解到，鮮樂(lè)拼之前每月的流水在100萬(wàn)元左右，收購(gòu)的價(jià)格大約是100萬(wàn)元現(xiàn)金+不超過(guò)1000萬(wàn)的美菜期權(quán)。

對(duì)于沒(méi)有大資本支持的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，被收購(gòu)已然是比較明智的選擇。更有甚者，一些公司就以被巨頭收購(gòu)為目的，通過(guò)“快速融資、快速收購(gòu)小公司”的策略迅速做大市場(chǎng)，以此增加后期與巨頭談判的籌碼。

當(dāng)然也有對(duì)收購(gòu)持質(zhì)疑態(tài)度的。你我您聯(lián)創(chuàng)劉振洋曾向社區(qū)拼團(tuán)觀察表示，你我您做過(guò)自建、加盟、收購(gòu)和合資等多種形式的嘗試，但從效果來(lái)看，還是自建最好，收購(gòu)面臨著眾多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。原因在于：首先很多本土化的小項(xiàng)目，在財(cái)務(wù)、稅務(wù)都缺乏合規(guī)性，收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)較大；其次，頭部公司都在爭(zhēng)奪收購(gòu)資源，導(dǎo)致市場(chǎng)行情偏高；此外，收購(gòu)?fù)瓿珊螅瑘F(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、價(jià)值觀的整合，會(huì)給后續(xù)經(jīng)營(yíng)增加潛在難度。

社區(qū)拼團(tuán)請(qǐng)回答

一個(gè)風(fēng)口形成的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司往往在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上顯得尤其激進(jìn)，然而在“修煉內(nèi)功”這一項(xiàng)上并無(wú)瑕顧及。回到社區(qū)拼團(tuán)是否可以成功的話題上，億歐零售在此拋出5個(gè)問(wèn)題，對(duì)于大多社區(qū)拼團(tuán)玩家來(lái)說(shuō)，這有可能是“死亡五連問(wèn)”。

1、供應(yīng)鏈效率真的高嗎？

社區(qū)拼團(tuán)常規(guī)的交付流程是，預(yù)定商品從產(chǎn)地發(fā)到城市倉(cāng)—發(fā)給團(tuán)長(zhǎng)—用戶自提。從下單到拿到貨，用戶大約需要等待3-4天時(shí)間，所以適用于時(shí)效性不高、非剛需的商品。

大部分拼團(tuán)企業(yè)，以生鮮等非標(biāo)品切入市場(chǎng)。這樣做的好處是，水果之類的非標(biāo)準(zhǔn)品，品牌性較差，商家擁有較高的定價(jià)權(quán)，用戶無(wú)法比價(jià)。在標(biāo)準(zhǔn)品方面，部分企業(yè)以銷售“尾貨”商品為主。尾貨成本較低，利潤(rùn)空間較大。尾貨的品質(zhì)并不差，但尾貨的流通效率并不高，找不到更好的出貨渠道，適用于和社區(qū)拼團(tuán)這種一個(gè)單品出貨量極大的渠道合作。

我們理解這件事的前提是，拼團(tuán)正是因?yàn)轭A(yù)定性消費(fèi)，讓單個(gè)社區(qū)內(nèi)的訂單密度足夠高，同一批次發(fā)貨，才有了效率的提升。不過(guò)，在億歐零售看來(lái)，社區(qū)里原本就存在的商業(yè)形態(tài)，比如超市、便利店等更有優(yōu)勢(shì)做團(tuán)購(gòu)這件事。超市、便利店擁有線下渠道，也就擁有持續(xù)性的訂單密度和出貨量。所以，一定會(huì)比只有線上渠道的拼團(tuán)公司訂單密度大，供應(yīng)鏈效率更高。

多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海向億歐零售提到了一個(gè)現(xiàn)狀：現(xiàn)在幾乎各地區(qū)大型的龍頭零售商超，都在發(fā)力本地to B業(yè)務(wù)，給夫妻老婆店供貨。如果頭部的零售商超做拼團(tuán)，采購(gòu)量更大，在原有的供應(yīng)體系里，配送成本也是復(fù)用的。反過(guò)來(lái)看只有線上能力的社區(qū)拼團(tuán)，從產(chǎn)地發(fā)到城市倉(cāng)，本質(zhì)上城市倉(cāng)還是在單個(gè)城市里B2C的發(fā)貨邏輯，物流也是與第三方合作，效率并不高。

2、核心渠道寶媽/團(tuán)長(zhǎng)可控嗎？

以生鮮這類的非標(biāo)準(zhǔn)商品切入拼團(tuán)，非常依賴團(tuán)長(zhǎng)推薦。舉例來(lái)說(shuō)，1元/斤和5元/斤的西瓜相比，隔著手機(jī)屏幕，你很難知道差別在哪里，究竟哪種好吃，這時(shí)候，團(tuán)長(zhǎng)的推薦就很重要。寶媽、團(tuán)長(zhǎng)是團(tuán)購(gòu)環(huán)節(jié)里非常關(guān)鍵的一環(huán)，他們的運(yùn)營(yíng)能力決定了成交量。如果團(tuán)長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)能力差、沒(méi)有及時(shí)解決用戶問(wèn)題，勢(shì)必對(duì)交易產(chǎn)生影響。

不過(guò)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是，團(tuán)長(zhǎng)與企業(yè)之間，只不過(guò)是松散的雇傭關(guān)系。團(tuán)長(zhǎng)只為10%的流水工作，是沒(méi)有忠誠(chéng)度可言的，利益驅(qū)動(dòng)，很容易動(dòng)搖的。誰(shuí)家商品好、誰(shuí)家給的提成高，自然與哪個(gè)平臺(tái)合作。多位社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)者向億歐反饋，團(tuán)長(zhǎng)的頭部效應(yīng)非常明顯，20%的團(tuán)長(zhǎng)撐起了80%的銷售額。社交關(guān)系和交易關(guān)系想劃上等號(hào)非常難。如果一個(gè)不太擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)的寶媽，發(fā)現(xiàn)自己在朋友圈、社群發(fā)廣告沒(méi)生意了，那么她就會(huì)很快流失掉。更別說(shuō)因?yàn)樯唐吩�因，損壞寶媽與團(tuán)員之間的信任，這是非標(biāo)商品一定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。

倒是擁有線下門店，特別是松散加盟型的線下店的老板，很樂(lè)意主動(dòng)在社區(qū)里推薦商品。原因非常簡(jiǎn)單，增量的收益是自己的。億歐零售曾與某家社區(qū)拼團(tuán)的明星企業(yè)聊過(guò)，銷售量達(dá)到每月30萬(wàn)的團(tuán)長(zhǎng)，他們的典型畫像是，一般都擁有自家小超市，他們特別勤快地承擔(dān)了社區(qū)鄰里之間的服務(wù)工作：存放快遞、保管東西、修理門鎖、送報(bào)紙、訂桶裝水……總之是社區(qū)里最熱情的那個(gè)人，而且他們本身與用戶之間就以交易關(guān)系為主，定位明確。相反，直營(yíng)類、連鎖型的線下門店，做社區(qū)推薦這件事，一般都動(dòng)力不足，原因也非常簡(jiǎn)單，打工者的心態(tài)往往是會(huì)給自己留條后路。

3、個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)之間的矛盾如何解決？

既然團(tuán)長(zhǎng)不可控，忠誠(chéng)度不高，那么能否想個(gè)辦法來(lái)降低對(duì)“團(tuán)長(zhǎng)推薦”這件事的依賴性？“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)”行不行？答案似乎也是否定的。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化運(yùn)作的成本也非常高的，而且越分散的市場(chǎng)越不好做。其次越到后期，商品會(huì)越來(lái)越呈現(xiàn)本土化的趨勢(shì)。在群里推薦商品，有時(shí)候還不如做個(gè)App，PUSH效率來(lái)得更高。極致的標(biāo)準(zhǔn)化的背后，是千篇一律的文案、是社群促活方式（游戲、打卡），這些并不會(huì)對(duì)直接銷售產(chǎn)生本質(zhì)影響，這樣的社群也會(huì)很快死掉，因?yàn)樯鐓^(qū)非常依賴團(tuán)長(zhǎng)個(gè)性化的交流。

4、利潤(rùn)如何？嘗鮮過(guò)后的用戶真的能留住嗎？

大家都在討論社區(qū)拼團(tuán)的成本模型，要比B2C生鮮電商少了很多，然而其實(shí)也不盡然。一位社區(qū)拼團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者和億歐零售算了一筆賬：團(tuán)長(zhǎng)端需要給予10%以上的返利，包材成本5%-6%，物流成本5%-6%，損耗5%，履約成本至少需要27%，生鮮快消品本身毛利就低，加上公司化運(yùn)作的成本，所以真的可以盈利嗎？他甚至打趣道：“簡(jiǎn)直就是賣30元虧30塊錢。”

從團(tuán)購(gòu)時(shí)代，到外賣和打車時(shí)代，中國(guó)消費(fèi)者一次又一次地享受著價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的“福利”，然而在價(jià)格戰(zhàn)過(guò)后，往往是一地雞毛，社區(qū)拼團(tuán)能例外嗎？大概率上是不行的。雖說(shuō)微信在開放交易行為，但用戶本身還是因?yàn)樯缃恍枨笸Ａ粼谖⑿派希�交易并非基于原發(fā)性需求，而是通過(guò)推薦形成的觸發(fā)性行為，所以在嘗鮮過(guò)后，如何留住用戶對(duì)于大多數(shù)社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，是無(wú)解之題。

5、模式并不新鮮，甚至有些過(guò)時(shí)，該如何擴(kuò)張？一旦巨頭入局，壁壘在哪里？

隨著拼團(tuán)企業(yè)覆蓋的人群越來(lái)越廣，在品類上，也一定會(huì)從單款的SKU進(jìn)化為多款SKU，滿足更多不同用戶的消費(fèi)需求，所以，社區(qū)拼團(tuán)也開始漸漸呈現(xiàn)平臺(tái)化的發(fā)展趨勢(shì)。不過(guò)一旦增加品類，單一商品銷售量會(huì)下降，拼團(tuán)的庫(kù)存成本、分揀難度就呈指數(shù)型的提升，這也是社區(qū)拼團(tuán)相較于傳統(tǒng)電商沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的地方。

如果進(jìn)化為平臺(tái)或者精選電商，社區(qū)拼團(tuán)用戶獲取成本高，流量的效率、資金優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有巨頭有優(yōu)勢(shì)。這也就是近幾年垂直電商發(fā)展得不是那么好的原因。我們看到，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的市場(chǎng)份額被京東進(jìn)一步擠壓；美團(tuán)進(jìn)入機(jī)票服務(wù)領(lǐng)域，攜程就有壓力。

通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)提升的流通效率，會(huì)比京東天貓高嗎？會(huì)比社區(qū)生鮮店高嗎？答案顯而易見是否定的。京東天貓做了這么多年，多類目的產(chǎn)品覆蓋，用戶的粘性靠一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)并不能改變。而隨著電商通路的進(jìn)一步下沉，電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步提高。

社區(qū)拼團(tuán)有出路嗎？

總結(jié)下來(lái)，社區(qū)拼團(tuán)需要解決的問(wèn)題是真不少：商業(yè)穩(wěn)定性差、商品非剛需、虧損……但社區(qū)拼團(tuán)還是形成了風(fēng)口，對(duì)于投資人而言，數(shù)據(jù)的爆發(fā)增長(zhǎng)，以及“投出下一個(gè)拼多多”這種話總是很有吸引力。

今年生鮮零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)的主旋律是——三公里競(jìng)爭(zhēng)。原本覆蓋500米范圍便利店上線到家業(yè)務(wù)；美團(tuán)、永輝、沃爾瑪們開始在門店無(wú)法輻射的區(qū)域建設(shè)前置倉(cāng)；叮咚買菜、每日優(yōu)鮮獲重金加持……巨頭和明星項(xiàng)目在自我進(jìn)化，這將直接沖擊社區(qū)拼團(tuán)的市場(chǎng)。

對(duì)比看來(lái)，到店體驗(yàn)+一小時(shí)達(dá)+全品類，社區(qū)拼團(tuán)有點(diǎn)被秒殺的意思。在時(shí)效性上，社區(qū)拼團(tuán)連B2C的“211”都做不到。你我您聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋日前表示：“社區(qū)拼團(tuán)將向門店化、前置倉(cāng)迭代。”社區(qū)拼團(tuán)要解決瓶頸，似乎又回到了傳統(tǒng)電商發(fā)展的軌道上，但再走一遍別人在幾年之前走過(guò)的路，時(shí)間、資金上真的能抗住嗎？

社區(qū)拼團(tuán)和無(wú)人貨架的共通點(diǎn)在于，都用了市場(chǎng)空白和物理定位的概念來(lái)尋求低流量成本和高用戶粘性，然而到了實(shí)際運(yùn)作層面，現(xiàn)實(shí)和理想總是相差太遠(yuǎn)。

上述五個(gè)問(wèn)題，悲觀點(diǎn)看，對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是無(wú)解的。在億歐零售看來(lái)，擁有自有門店、自有渠道的企業(yè)，還是可以利用拼團(tuán)或者貨架作為額外渠道，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)差異化補(bǔ)充在一定程度上是可行的，定位“小而美”短期內(nèi)也是可行的。

但舍命狂奔的社區(qū)拼團(tuán)線上平臺(tái)，離無(wú)人貨架的結(jié)局，真的不遠(yuǎn)了。

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