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自2014年11月成立至今，每日優鮮在外界看來已蛻變好幾回，生鮮電商、無人零售、社交電商，每一次似乎都趕著行業最熱門的風口，雖不是最早加入，卻走得更遠。這個過程中，除了要有強大的融資能力外，團隊的戰略決策和執行力也至關重要。

用每日優鮮COO孫原的話來說，“既然不是最好的timing，也不是最好的探索，那就一定要有最好的思考。”這個思考要往后看十年，以確定做符合未來趨勢的事。

“在2014年底成立的那個時間點，我們不是第一家做生鮮的電商，市場上同行很多。我們思考了很多，要做什么呢？中心化的電商使小店變成超市，在多、快、好、省上得到了升級。隨著主流消費人群和技術的變革，社區級的零售是否可以變成社區級的電商，和中心化電商的迭代一樣，以中心倉為依托，配送周圍2-3公里？”——這便有了每日優鮮的極速達服務模式。

跑了一年多，做完C輪融資后，擺在每日優鮮面前的問題是，受益于移動互聯網" >移動互聯網的發展，“場”的邊界已經沒有了，全渠道似乎成了零售商的未來選擇。

“投資人也告訴我們要拓展一下線下，可我們沒有選擇開店，因為開店又回到了老物種，不符合我們對新物種探索的方向。那還有什么可能是下一代零售的方向呢？”孫原回憶道，當時想既然有社區級零售了，是否可能會有進一步的建筑物級零售。

從2016年開始思考這件事，到2017年第二個業態創新——每日優鮮便利購誕生，每日優鮮看明白一件事：現在的年輕人，對便利性的需求程度已達到連下樓都不愿意了。后來，每日優鮮便利購的無人貨柜深入到寫字樓的辦公室內，一年下來市場占有率達到55%。

“再往下思考，線下有建筑物級的零售，線上的建筑物零售在哪里？其實今天大家對微信的使用有點像建筑物級，不用跳出來就可以完成很多交易。圍繞這樣的邏輯，我們在2018年做了第三家公司——每日一淘，它是社交化電商，利用人與人之間的口碑傳播和網絡效應做生意。”

回顧過去幾年，孫原認為，每日優鮮是一個“all in新物種”的玩家，但這背后絕不簡單是什么火就追什么。

All in新物種 核心邏輯是什么？

很大程度上，零售業的變革是由主力消費人群的變化引起的。當80后逐漸成為消費主體，新的商業物種需要圍繞這一代人群的消費特點去構建。孫原向億邦動力指出，對每日優鮮而言，擁抱一個新業態，歸根結底是因為它符合這個大趨勢。

“每日優鮮當初也是一個新物種，一個基于社區的、前置倉模式的電商形態。之后的各種新業務也是圍繞社區零售，向上向下、向左向右延展出來的。”

在孫原看來，以80后為主的消費人群越來越“懶”，相應就得有離他們更近的業態。不管是1小時配送的社區生鮮電商，還是安放在辦公室的無人貨柜，或者是基于微信社交生態的社交電商，本質上每日優鮮所有業務的延展，都是想要離用戶更近一點。離用戶越近意味著跟用戶最高頻的需求越匹配，而這又進一步決定了商品組合邏輯和供應鏈構建邏輯。

2016年，每日優鮮開啟社區電商業務后，第一件事是搭建全品類精選商品，采用全球直采方式降低成本；第二是構建全冷鏈即時物流，城市分選中心和社區前置倉相結合，確保1小時送達；第三是全場景會員營銷，用社交、會員制和內容營銷增強用戶對自身的喜愛度。

2017年，從社區級零售到建筑級零售，每日優鮮精選了數百款多款產品形成辦公室零售的商品池。它主要利用前置倉以較低的物流成本送達用戶，并迭代幾十個版本的智能貨柜，進一步以高精度的方式走近用戶。

2018年，每日優鮮做社交電商也是三件事：一是“雙特”選品（即特價+特色），二是在產地做直發物流的搭建，三是用會員的方式綁定購買。

“我們所做的這一切圍繞的核心：一個是近場化；二是怎么讓技術在便利性、降低成本、用戶交互以及可復制性上做到極致。”孫原總結道。

技術讓每日優鮮的全渠道零售有了可能性，三個業態之間相互融合。比如每日優鮮便利購與每日優鮮的用戶體系是統一的，不同的消費行為數據集合起來，可以構建起一個用戶在完整的消費場景下的畫像，基于這個數據分析和研究，再推出他們喜歡的商品和購買方式。

同時，依靠技術手段，每日優鮮做到更好地補貨配置，并能在末端分布式的供應鏈上提效，未來也能作用在垂直供應鏈甚至推演到上游源頭。

孫原向億邦動力表示，建筑級零售是一個大事，它真正的爆發點不是現在，可能是在3-5年后，所以每日優鮮現在的布局、探索都是在做準備。“不斷投入技術研發，讓終端成本降低、體驗提升，真正到了行業爆發點時，它才可能會爆。”

大浪淘沙 靠什么走得更遠？

從生鮮電商到無人零售，再到社交電商，潮起潮落越加急促，玩家更迭也越來越快，歷經數輪淘洗后屹立不倒的少之又少。每日優鮮雖剛成立四年，但已是在生鮮零售賽道上坐穩牌局。

“對待新事物，我們的節奏一開始不會那么猛，但到后來也沒有輕易地退，大家都在撤的時候，我們還在循序漸進地往前做。”一定程度上這也透露著每日優鮮對自己戰略決策的自信。

孫原把每日優鮮信奉的“贏”的條件歸結為兩點：心力和腦力。

“心力就是有耐心、沉得下去。”孫原談道，做所謂的新物種，苦是常態，失敗率很高，沒有可借鑒的經驗，很多東西都靠自己去苦思冥想、去踩坑。如果要追求馬上做大，鋪量、上市，很難定下心來做零售這件事。

“我們一直不算快，2015年生鮮電商火的時候，比我們快和大的有四五家，我們深知，在前端鋪了很多用戶后，如果后端供應鏈跟不上會出現問題。2016年做無人零售，我們也不是最快的，只是看準了時機。我們做過倉、做過生鮮電商，會對后端把控得更好，再加上對已有的點位做精細化運營，所以我們能后來居上。”

至于涉足社交電商，孫原指出，每日一淘的成長速度的確非常快，但這并不是自己一家的狀態，社交電商整個行業都起得很快。而每日一淘的優勢在于本身已經有供應鏈的稟賦，因此可用資源會更多，底子會更好。

“反過來說，社交電商做到一定程度會面臨一些瓶頸，多數是由于底子不夠穩，前期只專注圈人而不是做商品。所以在社區拼團、社群電商上，我們算是為數不多的花時間和精力在供應鏈上大于其他任何方面的玩家。”

腦力則在于有沒有能力做這件事情，屬于組織能力。對每日優鮮而言，組織必須是進化型的。據孫原介紹，每日優鮮的組織調整比較頻繁，起碼三個月一次。

“我們的邏輯是，外部商業環境變化非常快，組織就要跟得上商業環境的迭代變化。所以我們每個季度甚至每個月，都會以各種各樣的方式去升級迭代組織，里面會有人晉升、有人降級，有新的人進來、有舊的人出去，每一個關鍵節點不會被任何一個人帶跑。”

孫原把每日優鮮的組織調整機制稱作“生物型進化組織”。她發現很多新業務其實出自老班底，因為在公司業務成長中，引入新人實際上是在刺激老班底不斷進化。“老人”吸收了新鮮血液，加上過去的經驗稟賦，還能夠調動公司資源，非常適合去做新興業務，重新創造價值，之后他再把新人拉動起來，循環往復。

“這樣一種不斷吸納和溢出的方式，使整個組織保持了活力，最后才能夠擁有締造新業務的能力。”孫原說道。

外部環境不確定 焦慮來自哪里？

創業企業本身在不確定環境中尋求生存，每天會面對各種不確定性。在這個認知基礎上，每日優鮮對于“失控”的外部環境似乎沒有太多焦慮感。在大家都哀嘆資本寒冬的2018年，它卻逆勢融資4.5億美元。

用孫原的話來說：不變的是趨勢，其他所有都是變化的，我們能做的就是不斷進化和迭代，遇到什么樣的環境就去思考和解決什么樣的問題。

“任何一個企業，如果生命周期足夠長，它一定會經歷好幾輪周期或者大環境蕭條的情況，這其實也是常態，你不可能一直都是順的。我們前后經歷過的行業小周期有好幾次了，所以對大環境已經不焦慮了。我們信奉的一句話：冬天是偉大的朋友，你沒有經歷過冬天也不會成就偉大。在這個心態下，冬天做冬天該做的事，儲備糧食，并練好內功。”

那么，真正會焦慮的事情是什么呢？

孫原指出，每日優鮮的焦慮更多來自自身：怎樣糾正戰略方向，讓組織和運營體系不斷進化。

“戰略上，要變化地看待什么是對的、什么是不對的，以及下一步該怎么走。組織上，要考慮現有體系是不是能夠支撐業務發展，現有人員是不是夠好，現有考核機制是不是能夠激發大家，現有利益分配是不是合理。運營上，哪些是效率不高的地方，怎么能讓技術和大數據產生更好的驅動力。”

過去四年的歷程也印證了這一點。從近場化、消費升級、技術迭代帶來的智能化三個發展趨勢出發，每日優鮮一次次投身新物種。而每一次新商業模式探索的背后必須有組織能力的支撐，才有可能構建第二、第三增長曲線，最終形成數字化驅動的管理體系。

“很慶幸，我們過去幾年在大的戰略上，目前來看都做了正確選擇。”孫原最后談道，“要在一個大的賽道成就一個足夠大的事業，你的奮斗周期其實很長。需要在組織上不斷強調使命和愿景，做好接班人機制，有計劃性地維系和傳承，才能讓一批又一批新人也能支撐起這個事業。”

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