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日前，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅出席論壇時(shí)，分享自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷及盒馬鮮生在未來新零售的布局。

他提到，今天盒馬之所以能夠做大，能夠生存下來，緣于有大的產(chǎn)品線來貢獻(xiàn)客流。做單一品類，未來會有很高的行業(yè)壁壘。而且，今天如果想做一個(gè)高壁壘的行業(yè)，單一壁壘遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

以下為侯毅分享實(shí)錄，品途商業(yè)評論精編整理，以饗讀者。

盒馬鮮生重新定義門店

2015年創(chuàng)業(yè)時(shí)，我已經(jīng)50歲了，當(dāng)時(shí)很多人不理解我為什么要創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槲铱吹搅藱C(jī)會，不做我會后悔。盒馬先生的創(chuàng)業(yè)路程是做這樣一件事情，2014年實(shí)體零售在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是有價(jià)值的。但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)所有的生鮮電商很多已經(jīng)不存了。當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式存在巨大缺陷，損耗無法處理，品類也不全。

當(dāng)時(shí)我在想，能否用門店的方法解決生鮮電商存在的問題，給門店加一個(gè)APP。當(dāng)時(shí)的理論依據(jù)主要是，實(shí)體門店已經(jīng)解決了生鮮問題，超市賣生鮮是盈利的。開一家盒馬鮮生，三公里可以把盒馬鮮生線上定單自動下達(dá)。

所以當(dāng)時(shí)做了幾大設(shè)想：

其一門店能否線上做？當(dāng)時(shí)所有的O2O線上占5%以內(nèi)，我們是線上創(chuàng)造線下。

其二，三公里以內(nèi)能否快速送達(dá)，這是電商的核心競爭力，那么能否做高門檻？京東當(dāng)時(shí)是做一小時(shí)，我們在想能否30分鐘送達(dá)？后來也很幸運(yùn)，物流體系設(shè)計(jì)出來了。

最后，最為核心的就是對門店的重新定義，我們能否把線上引到線下去？

門店數(shù)字化

新的模式誕生的情況下，舊有模式會受到?jīng)_擊。原來PC時(shí)代不用電商，現(xiàn)在有了手機(jī)之后，用戶普遍不會用電腦購物�，F(xiàn)在，盒馬鮮生的50后、60后消費(fèi)群體普遍都是智能手機(jī)，所以他們也很容易用智能手機(jī)在網(wǎng)上購物，盒馬的消費(fèi)者有相當(dāng)一部分都是這樣購物的。因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的普及，讓原來不上網(wǎng)的群體在今天實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)購物。

盒馬把經(jīng)營生產(chǎn)理論用到門店管理理念，把門店的所有崗位拆分成一個(gè)具體的動作，再對每一個(gè)動作進(jìn)行量化。首先，從所有移動貨流進(jìn)行拆解，一個(gè)收貨、上架、補(bǔ)貨、撿貨、打包，所有作業(yè)都是可控的，計(jì)算機(jī)可以動態(tài)調(diào)動，對崗位進(jìn)行分配，一個(gè)人可以做幾個(gè)崗位的工作，最大提升能效。

盒馬門店里會有一個(gè)數(shù)字化終端，所有的動作都由數(shù)字終端解決。而且，門店很多作業(yè)有各種實(shí)踐，每個(gè)人有類似終端的機(jī)制，這樣的終端機(jī)制產(chǎn)生以后，盒馬全部數(shù)字化，對于傳統(tǒng)門店的改變是很有幫助的。

在零售業(yè)有這樣一句話，EIP是總經(jīng)理思想的體現(xiàn)，你想怎么樣管理這個(gè)企業(yè)，你就標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，系統(tǒng)怎么做，就是把思想變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化。在線下門店里面，所有的標(biāo)準(zhǔn)化流程用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)在門店里面解決兩個(gè)問題，即任何東西可以通過系統(tǒng)確定下來，另外就是解決系統(tǒng)的快速交付，把終端交給倉儲。

單一品類、單一壁壘必死無疑

目前，盒馬鮮生的規(guī)模、密度沒有達(dá)到一定程度的基礎(chǔ)上，卻跨了好幾個(gè)業(yè)態(tài)，這在盒馬戰(zhàn)略上是怎么定位的？

今天做單一品類基本上沒有了，如果只做單一品類今天就死光了。今天盒馬之所以能夠做大，能夠生存下來，緣于有大的產(chǎn)品線來貢獻(xiàn)客流。做單一品類，我認(rèn)為未來會有很高的行業(yè)壁壘。而且，今天做一個(gè)高壁壘的行業(yè)，單一壁壘遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們一方面在快速迭代，另一方面我們在多行業(yè)進(jìn)行探索，用新零售方法論深度重構(gòu)美發(fā)行業(yè)、修理行業(yè)、親子行業(yè)等等各行各業(yè)。

事實(shí)已經(jīng)證明，目前是贏家通吃的時(shí)代，盒馬鮮生雖然是新零售，但是完全具備互聯(lián)網(wǎng)精神，門店只是盒馬形象的展現(xiàn)。

盒馬目前是兩條腿同時(shí)走路，一條是盒馬模式成熟之后快速復(fù)制，另外一條路就是線下零售存量市場很大，有沒有可能將盒馬模式賦能給他們，給零售企業(yè)一些啟發(fā)，盒馬還在嘗試。

新零售與原來零售本質(zhì)區(qū)別是很大的，新零售的核心是以客戶價(jià)值為驅(qū)動，傳統(tǒng)零售業(yè)是成本驅(qū)動，這兩個(gè)理念目前沖突是最大的。新零售早期商品不完善，經(jīng)濟(jì)效益不理想，這是必然趨勢，盒馬也是花了一年多的時(shí)間才逐漸迭代。

新零售的核心競爭力

盒馬從第一天開始，物流體系從無到有全部自己建設(shè)。今天，盒馬的物流水平，在整個(gè)電商行業(yè)里面也是比較領(lǐng)先的，盒馬B2B成本只占中國電商成本的一半。從最初開始做物流體系的時(shí)候，我們就知道成本很高。冷鏈倉、常溫倉、加工中心，包括上海物流中心、門店物流體系、配送體系等等，每進(jìn)入一個(gè)新的層次我們就需要重復(fù)這套體系。

今天，新零售的終局是什么，我認(rèn)為物流體系是核心競爭能力。所以，今天我們咬緊牙關(guān)下定決心，一定要在第一時(shí)間建出來，因?yàn)檫@個(gè)模式是電商里面最重的，我們愿意付出成本，打造未來十年的核心競爭能力。

最后，從新零售層面來看，中國未來最為偉大的是“護(hù)城河一體化”。中國現(xiàn)在有三個(gè)渠道的護(hù)城，一是電商渠道，二是工廠、經(jīng)銷商以及批發(fā)商，三是實(shí)體門店渠道，實(shí)體門店有庫存，而且離銷售最近，把這三個(gè)渠道充分共享變?yōu)橐粋�(gè)渠道，這是未來新零售最大的價(jià)值。

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