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    現在一些傳統行業受到互聯網的沖擊，所以非常希望了解互聯網的運行規律。于是，互聯網思維似乎成了靈丹妙藥，成為先進生產力、先進文化的代表。但仔細想一想，在這樣一個快速變化的時代，每個企業其實都是傳統企業。今天你覺得自己很先進，明天你一覺醒來就發現自己落后了。舉一個例子，馬云花了十多年的時間建立了支付寶，看起來牢不可破，然而2014年春節騰訊發起的微信紅包就對支付寶的統治地位形成了沖擊。連馬云都在焦慮，互聯網圈子里其他人能不焦慮嗎？面臨互聯網挑戰的傳統企業能不焦慮嗎？

    微軟前任首席執行官曾對谷歌嗤之以鼻，覺得那就是一幫毛孩子為搜黃色圖片做的一個玩意兒。但今天谷歌在互聯網上已笀鏇ぞ擊敗了微軟。面臨著移動互聯網的沖擊，微軟也不得不宣布向手機和平板電腦廠商免費提供視窗操作系統，來抵抗谷歌的安卓操作系統。

    其實，互聯網已干掉了很多行業。它是一個價值的創造者，但它首先是一個價值的毀滅者，它在毀滅很多傳統的商業模式，誰離互聯網最近，互聯網就先毀滅誰。在毀滅的同時，它再去建立新的商業模式。但請讀者們不要誤會，我這里說的“毀滅”是一個形象的比喻，并不是真的把你徹底消滅了，而是說你被邊緣化了，你的收入不再上升了，你的商業價值和商業地位在萎縮。

    比如，我曾在一些場合說互聯網摧毀了報紙，我立馬就成了千夫所指的對象。總編們紛紛表示：我們還活得好好的，報紙還能賣，還有廣告收入。但你看，無論你在電梯里，還是在地鐵里，幾乎每個人都拿著一部手機在看新聞，而不像10年前人手一份報紙在讀。

    同樣，3年后電視臺一定會有緊迫感。今天的《爸爸去哪兒》《中國好聲音》，看起來好像是一個節目組還必須依托于一個電視臺，但中國的年青一代已經不看電視了，他們看什么都在網上看。我預計電視機的開機率會進一步下降，即使智能電視都很難對抗人類貪圖便宜、方便的本性，因為人們坐在床邊看手機，坐在馬桶上看平板電腦，都比看電視更方便。將來出了一檔很好的節目，它會直接跟優酷或者愛奇藝合作，觀眾很快會有上億，節目的制作人可以直接分享廣告收入。一旦這種趨勢形成，電視臺的意義何在呢？

    再說另一個被互聯網沖擊的領域——制造電視機的大廠。過去電視機大廠互相競爭，一個是電視機部件的標準之爭，比如等離子、LCD(液晶顯示器)、LED(發光二極管)之爭，另一個是價格戰。電視機大廠打價格戰是有底線的，不管怎么打電視機總是要贏利的。但現在，一幫互聯網行業的野蠻人沖進來了，沒有任何底線。對他們來說，賣電視機不再是一個生意。他們把電視機零利潤出售，或者虧本賣給用戶，然后電視機變成了他們和用戶之間的一個接口，他們會用互聯網的服務來掙錢，比如賣游戲、賣會員資格。傳統的電視機大廠會玩嗎？有能力玩嗎？

    雷軍的小米手機為什么對傳統的手機廠商形成這么大的沖擊？很多人都以為我是雷軍的敵人，其實不是。我很早就認識到小米手機的毀滅性。小米的模式其實特別簡單，就是我常講的互聯網硬件免費的概念。也就是說，它的手機會賣得很便宜，性價比會很高，因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒游戲，看大片會產生廣告收入，玩兒游戲可能會付費。所以，小米手機一出來，我就認為會對中華酷聯靠賣硬件賺利潤的模式產生很大的沖擊。

    當時我給這些手機廠商講了互聯網的很多道理，現在來看其實就是什么是互聯網思維。但很可惜，沒有人能理解，覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米，都覺得老周在開玩笑。但互聯網的發展速度比他們想象的要快得多。今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都只是皮毛，是表象。

    從小米對手機的沖擊，樂視對電視的沖擊，再聯想到之前互聯網對音樂、媒體、影視、電商的沖擊，我們可以看到一個公司規模越大，業務越成功，它在面臨互聯網沖擊的時候可能就越危險。360算是試水互聯網思維最早的企業之一。2006年，360開始進入互聯網安全領域，到2010年初成為中國第一大互聯網安全公司，打敗了瑞星、金山以及國外的傳統安全廠商。其實，大公司失敗不是因為愚蠢，實際上它們有很多聰明的人才，而往往是因為自大。

    大公司看不懂新的模式，所以憑借老諛，對新生的事物報以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它們又因為不愿意放棄既有的業務收入而錯失轉型的良機，而這給了小公司足夠的發展時間和空間。以360為例，剛進入安全領域的時候，360不像大企業那樣有實力，更不是安全專家。但360沒有任何歷史包袱，它從出生開始，全部基因都是新的，它的產品一開始就是面向云的，是互聯網化的。它的營銷是互聯網化的，創造出了“督導委員”這樣的粉絲文化，讓用戶參與到產品的開發和設計中來，讓用戶幫助360持續完善產品。360那時候沒有錢做廣告投放，但能成功利用社會熱點進行營銷，用很低的成本把信息傳遞到用戶那里。

    今天，你必須得承認一個事實，傳統的PC(個人電腦)互聯網已經成為過去完成時，甚至今天以手機為核心的移動互聯網也未必代表了未來。在這樣的新互聯時代，怎樣才能把新來的用戶群成功地轉移到新的競爭戰場？更重要的是，怎樣才能在新的戰場上理解新的游戲規則，甚至建立游戲規則？

    具體而言，你是不是還像以前那樣，認為搞互聯網免費就是瘋子，是傻子？你是不是還像以前那樣，搞出八大亮點、十大功能，然后重金投入軟文、廣告進行地毯式轟炸？你是不是還像以前一樣，跟顧客一手交錢一手交貨，就再也不想與顧客打交道了？你是不是還像以前一樣，做出來一款產品說不上哪兒好，也說不上哪兒不好，然后差不多就供貨了。

    如此等等，還有很多，問題是，你是不是感覺哪兒出了問題，但是好像又看不出來哪里有問題。是啊，按照傳統的經驗來判斷，哪里都沒有錯，但是你可能沒感覺到，這個時代在發生變化。

    這個時代是互聯網的時代，你需要互聯網思維，當然不是那種越來越成為玄學的互聯網思維，而是一種回歸常識的互聯網思維。

    沒有人能打敗趨勢

    20世紀90年代，我在中關村工作、創業，對這個地方非常熟悉。那個時候中關村還沒有改造，也沒什么規劃，到處都是小店鋪，店里店外，人頭攢動。雖然從那個時候開始，中關村就有了“騙子一條街”的稱號，但人流從來沒有斷過，因為它是中國最大的電子器材集散地。雖然你在這里可能會上當受騙，但是你能買到東西。

    后來，經過規劃，大街拓寬了，高樓大廈出現了。北京的中關村e世界、海龍大廈、鼎好電子商城被業內人士稱作電子商貿“金三角”。在2008年的時候，這里還是一片生意興隆的景象。你到中關村買電腦、買相機、買配件，任何大廈門口都有熱情的經理迎接你，你的手里也被塞進各種五顏六色的小廣告。

    但是，一進門，除非你是專家，你的大腦即被這些人控制，你的購買決策也將受到他們的影響。往往你買了之后才發現，花了不少冤枉錢。而且，買之前他們笑臉相迎，買之后他們屁股相對。如果你購買的貨出了質量問題，如果你運氣不好，不是叫天天不應，叫地地不靈，就是被無限期地拖延，或者是踢皮球。而且，你沒有地方去給他們打差評。

    如今，中關村的幾座電子大廈陷入了銷售額、客流量大幅下降的窘境。站在中關村e世界電子賣場的一樓大廳，偌大的商場只有稀稀拉拉的幾個消費者，空空的過道與商鋪里緊密擺放的電子產品形成了鮮明對比。

    中關村電子大廈的沒落，源自電商沖擊波。而電商之所以能沖擊中關村，根子在于一些商鋪不講誠信。俗話說，一粒老鼠屎壞了一鍋湯。確實如此，一些商鋪不講誠信，蒙騙顧客，導致顧客對中關村產生了壞口碑，一傳十，十傳百，這頂帽子一旦戴上，就再也摘不下來了。

    電商里面沒有騙子嗎？當然有。但是，在電商里面，信息是透明的，是快速流動的。出現了一個騙子，一個顧客給他差評，成千上萬的顧客看到，那么他的銷售量就會受影響。連續有幾個差評，他就可能賣不出貨了。但是，在中關村，不講誠信的商鋪今天騙了明天可以接著騙，因為很難建立一種信用機制去懲戒不誠信的商鋪。

    當然，電商對傳統百貨的沖擊不僅是誠信方面，而且還在于價格和便利。360公司的總部臨近望京地區，望京那里有一個華堂商場，是著名的品牌商場，2006年開業，在望京經營了8年之久。但是，這個商場在2014年4月28日正式停止營業，5月中旬全部撤離，隨后改建成寫字樓。當然，傳統百貨的衰落原因復雜，比如不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏創新的經營模式，但電商的沖擊無疑是加速其衰落的最大的力量。

    回想一下，還在幾年前，電商會不會沖擊實體店這個問題大家還在爭論不休。有的人說，實體店有自己的優勢，顧客可以現場對物品進行感知，在這點上電商比不了。結果，最終大家發現，實體店變成了體驗店，顧客進來進行感知，沒錯。他覺得貨不錯，記下來型號，轉頭就在電商上下訂單了。前一段時間，滴滴打車和快的打車兩個軟件打起來了，不僅免費，而且還倒貼錢。這個現象對一些傳統的腦子來說，實在是無法理解、不可理喻，但它就是這么現實地發生了。等到你回過味兒來，再說“不行，我們要轉型了”，這時候，你會發現人家已經遙遙領先了。

    看趨勢，你得在它還沒起來的時候就能看到。比如，通過電商渠道銷售的手機到底占整個手機銷售量多大比例？我不是做手機的，但我猜測可能應該不到20% ，不是最大的銷售渠道，還是實體店賣得最多。那你覺得20% 是一個危險的信號嗎？有人覺得是，有人覺得不是。有人說：他不是還得到我店里來買嗎？但是，這種趨勢一旦形成，它的發展就會加速。

    總有一天，廠商會發現，網上賣手機是能在短時間內上規模的。在實體店買手機的顧客，可能會被現場美女銷售員的一番說辭所打動，腦子一熱就花了不少冤枉錢。但他一到網上買手機，立馬就變成了性價比顧客，因為大量的評論在那里擺著，他能最大限度地獲取信息，做出性價比最高的購買決策。所以手機廠商一旦選擇網上開賣手機，網上的性價比消費文化就會逼著它必須注重性價比，就會迫使它不斷犧牲在硬件上的利潤，以形成更高的性價比來換取規模。最后你會發現，有一天廠商的有些手機是在網上專賣的，你在線下實體店里根本見不到。

    任何企業都可以找最強的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，這就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會是一種線性的發展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發出雪崩效應，任何不愿意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。

    是用戶，而不是客戶

    20世紀90年代初，我在西安交大讀研究生。但我不是個標準的好學生，一個是不愿意上課，不想給導師干活兒；一個是上課少，老是跑到外面接活兒，改善自己的生活。因為讀了《硅谷熱》那本書，我心里澎湃著做出一款很牛的產品改變世界的想法。

    當時已經出現了計算機病毒，防病毒的手段還是用防病毒卡。那個時候已經有了瑞星公司。我搞到一本《計算機反病毒研究》，看了以后，決定研究反病毒。這個想法遭到很多人嘲笑，覺得沒啥意思，沒什么前途，做不起來。我發現在我的互聯網生涯里，無論我搞什么，一開始大家都是不理解，不屑，甚至嘲笑。

    其實，那個時候很多資料我也看不懂。但為了證明給嘲笑我的人看，我看不懂也硬著頭皮看，半懂不懂地就找了兩個同學一起干。當時條件很艱苦，電腦是很稀缺的東西，自己還得編程序。產品做到后面，我又開始充當產品經理和項目經理的角色。為了把產品做出來，我們還不得不找機會蹭學校機房的電腦用。

    后來，我們做出了反病毒卡的原型，參加了在上海的挑戰杯，還得了獎。那時得獎的很多都是導師的項目，但這個項目是我們自己原創的。

    那時我讀了《硅谷熱》。那本書講了喬布斯和沃茲尼亞克怎樣搞出了蘋果電腦，把蘋果公司上市，他們都成了百萬富翁。我特別想像喬布斯他們那樣，覺得光拿一個挑戰杯真的是沒意思，要是能把防病毒卡賣出去，賺很多錢，既能過上自由的生活，同時還能讓別人生活得更好，那才是偉大，那才是英雄。

    于是，我和我的小伙伴們開始把防病毒卡當作產品去賣，但在真去賣的時候，才發現賣一件東西和開發一件東西完全是兩個概念。也就是在賣防病毒卡的那段時間，我初步認識到什么是用戶，什么是用戶思維。

    防病毒卡我賣出去了幾十張，但這幾十張卡給我惹了不少麻煩，因為卡裝到客戶的電腦上和裝在我自己的電腦上根本不是一回事。這里面有各種各樣的問題，有的是電路的問題，有的是各種軟件的沖突，有的是卡做得不好，插到別人電腦上結果開機都成了問題。我疲于奔命地開始滅火，隨時要去給客戶做售后服務。所謂售后服務，除了給客戶解決問題，其實最主要的是低著腦袋聽客戶罵。

    客戶是不聽你解釋的，他給了你錢，買了你的東西，就是要你給他解決問題。你的產品解決不了問題，那客戶就有理由把你叫過去解決問題，你一邊解決他一邊罵你。

    防病毒卡可以說是一件失敗的產品，但給客戶解決問題、挨客戶罵的過程對我的幫助特別大，我從中收獲的要比賺錢有意義得多。

    這可以說是我第一次從象牙塔走出來，直接面對客戶。客戶的想法和技術人員的想法是不一樣的。客戶不管你用什么高科技，也懶得知道。客戶花錢買了你的東西，他們要的就是解決問題。技術人員可能為自己使用了什么技術感到驕傲，但對客戶來說，技術根本就沒有意義。這個過程給我的另一個教訓，是不同客戶的需求千差萬別，電腦環境也是非常復雜，從研發成功到商業化成功，中間還有很長的距離要走。這個過程會生生砍掉技術人員的優越感和自負，但收獲的是對什么是客戶的認識，是對產品的認識。

    請注意，我這里用的是客戶，而不是用戶。雖然一字之差，二者的意義卻有很大的差別。

    在傳統商業時期，商家跟消費者之間的關系是以信息不對稱為前提的，買的沒有賣的精。商人基本上以逐利為目的。盡管人們老說客戶是上帝，但在經濟關系里只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。客戶是誰？誰買了我的東西，誰向我付錢，誰就是我的客戶。4P(product，price，place，promotion，意為產品、價格、渠道、促銷)等各種營銷理論都是通過廣告、宣傳、推廣，成功讓顧客購買你的東西。

    這是傳統的經濟游戲規則，很多人的字典里可能只有“客戶”這個概念而沒有“用戶”概念。所以，很多傳統企業在向互聯網轉型的時候，也只是簡單地考慮在互聯網上賣東西，把原來跟客戶打交道的這套方法搬到互聯網上，最終發現不會玩兒了。

    在互聯網時代，環境變了，規則變了。以前你把東西忽悠出去，讓客戶購買了就達到目的了。現在則不同，用戶是使用你的產品或者服務的人，但他們未必向你付費。你把東西賣出去或者送出去，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，每天都讓用戶感知到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

    讓用戶感知到你的存在，這一點太重要了。但傳統行業的很多人對這一點不理解，說：他們又不為你付錢，白用的人多了，反而是累贅。他們不理解微信為什么免費，我告訴他們，微信雖然免費，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。

    有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O(online to of.ine，離線商務模式)可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網上發一個游戲還導致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什么？很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯網公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車？

    此話不假，但運營商沒有發現，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務，他們從運營商的用戶，轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。

    我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆發式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。這一招就徹底地把運營商打成流量管道了。

    我一直在反復強調用戶的價值。要理解互聯網的思維，那就要有用戶的概念。比如，買了你手機的人，是你的客戶，不見得是你的用戶。給你交套餐費的人，也是你的客戶，是你的衣食父母，但不是你的用戶。現在人們都在網上買話費，覺得自己是在跟各個互聯網公司打交道，而不是在跟運營商打交道，運營商的服務價值除了通話質量和網速，根本沒有體現出來。

    所以，微信對運營商最大的殺傷是什么？是讓運營商跟中國幾億給它交話費的人隔絕了，這是最可怕的。你看，每個月到營業廳的人才有多少？除了辦新電話卡的時候人們去營業廳，平時誰還會去？這意味著運營商根本不可能再接觸到用戶，根本不可能理解用戶的需求，根本不可能再推出新的業務，而變成了純粹的流量商。

    丟掉用戶并不是說就沒錢賺了。前兩天有一家報紙的總編問我何為互聯網思維。我問他：今天如果沒有造紙廠、印刷廠，報紙能造出來嗎？他說不行。我說：在新聞生產鏈條里面，印刷廠有價值，但我作為一個新聞讀者，我在乎這是誰印的報紙嗎？我不在乎。所以，印刷廠的價值在這個價值鏈里被邊緣化了。

    我想強調一個最重要的觀點，就是一定要形成用戶這個概念。所有傳統的商業模式基本上都特別簡單，我賣東西給別人，他拿了我的服務和產品，就要向我交錢。這是一個二元的關系。我們原來的字典里只有客戶的概念，很多企業會把這個理念寫成客戶至上、客戶是上帝，因為客戶給客戶錢，是客戶的衣食父母。

    但互聯網要顛覆這個觀點，當傳統企業進軍互聯網的時候，當然客戶的錢還是要賺，但要想想誰是你的用戶。用戶的定義在我看來就是那些你能長期提供一種服務，能長期讓他感知你的存在，能長期跟你保持一種聯系的人。你只有在互聯網上積累了足夠多的用戶，才有能力把其中一些用戶轉成你的客戶。

    沒有用戶，就沒有客戶。用戶少了，客戶就沒了。所以，我一直強調，傳統企業轉型互聯網，不要一上來就想怎么去賺消費者口袋里的錢。做硬件的那些企業，如果硬件通過互聯網連接在一起，就會體會到用戶與客戶的差別。比如，以前賣手機，賣出去以后買方就跟你沒關系了。他交錢成了你的客戶，但不是你的用戶，因為你根本不知道他怎樣使用手機。你要想辦法讓這些人在沒買你的東西的時候也能跟你發生聯系；買了你的東西之后，更能跟你發生聯系。

    今天如果你的手機賣出了2 000萬部，這些買你手機的人既是你的用戶，也是你的客戶。他們每天都在用你提供的軟件，每天都在跟你發生聯系。那么，你就是一個具備了互聯網思維的手機廠商。但一些傳統的手機廠商沒有這種思維，他們會覺得產品賣出去了，就算完成了任務。這就是本質的區別。（內容由思路網提供）

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