對于絕大多數(shù)小型零售實體而言，就其商業(yè)模式和投資實力來看，競爭的優(yōu)勢無法一蹴而就，優(yōu)勢必然來源于長年累月的積累和用心的經(jīng)營。因此首先要做的是心態(tài)的調(diào)整，競爭無論何時都必然存在，必然激烈，所謂藍海戰(zhàn)略對服務(wù)一個社區(qū)或者一個縣城的零售店而言或許并不存在，大型的零售百貨不斷出現(xiàn)，存在是必然，小型的零售也不斷出現(xiàn)，存在也是必然。
同時，由于傳統(tǒng)零售店所處的地理位置和覆蓋范圍決定了其面對的客戶和競爭對手，即使在使用PC端或手機端的應(yīng)用去提高和彌補物理位置的缺陷，但依靠網(wǎng)絡(luò)去實現(xiàn)銷售依舊是一個不合時宜的定位，從邏輯上說，要么細分品類，要分細分人群，簡而言之，是滿足一大類人所有（或大部分）零售需求，或者滿足所有人（大部分人）某一大類零售需求，或者滿足一部分人的一部分零售的需求，現(xiàn)實來看，第三種或許是從業(yè)者做零售類O2O項目的思考邏輯起點。
作為大多數(shù)小型零售實體而言，談不上大的戰(zhàn)略規(guī)劃，也談不上平臺戰(zhàn)略，既然客戶的需求是體驗的，把體驗感做到極致，店面要干凈，燈光要明亮、品類要獨特、服務(wù)要熱情、支付要便利、營銷要感情，更不要把微信當(dāng)營銷平臺，那是感情傳遞的平臺，也不要把電商當(dāng)對手去研究，那與你無關(guān)，去研究客戶，既然客戶要的就是逛街的體驗，存在感情上的依賴，那就不要以己之短攻人之長，短板是客觀存在，只要不比同類型對手更短就好，長處要極致的追求，怎么追求都不過分。心中無對手，只有客戶，變是根據(jù)客戶而變，提前變，而不為競爭所拖累，也許所謂戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人就是這個道理。
往大的零售實體看，在一二線城市的購物中心競爭悄然從商品品牌的經(jīng)營管理演變成對餐飲、影院、美容美發(fā)、兒童游樂場的經(jīng)營管理，電子商務(wù)沖擊下，唯有體驗類消費不可不替代，以好的體驗消費帶動百貨銷售已經(jīng)悄然變成了購物中心的經(jīng)營思路。
邁克爾波特的《競爭戰(zhàn)略》系列是如此經(jīng)典，該書論述的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，即使在今天，依然具有無與倫比的價值，盡管依葫蘆畫瓢無法打造一個優(yōu)秀的企業(yè)，但對于的零售實體來說，思考的邏輯和戰(zhàn)術(shù)的選擇依舊從該系列叢書的理論和邏輯中找到靈感，從而實現(xiàn)的華麗轉(zhuǎn)身。
在杰克特勞特的《定位》一書中，簡單而言，給客戶一個選擇你的理由，就是你在客戶心目中的定位，收禮送禮都是腦白金和怕上火還喝加多寶都是該理論的優(yōu)秀代表，做零售也是如此。
或許當(dāng)當(dāng)是個為定位所累的案例，切入細分品類，專注圖書市場，在客戶心目中牢牢豎起了買書上當(dāng)當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ唬?dāng)京東用代價最小的方式，選擇圖書品類挑起的價格戰(zhàn)時，逼得的當(dāng)當(dāng)不得不轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型兩條路或選：1、深化品類經(jīng)營，向圖書、音像、文化、影視等應(yīng)用領(lǐng)域深度滲透，通過并購或投資不同的應(yīng)用、平臺或?qū)嶓w實現(xiàn)戰(zhàn)略布局；2、做大平臺，跟京東、天貓搶流量，現(xiàn)實中當(dāng)當(dāng)選擇了第二條路做大平臺——只是——“買家電上當(dāng)當(dāng)”、“買服裝上當(dāng)當(dāng)”？當(dāng)然不！上京東，上蘇寧，上天貓，但不會是當(dāng)當(dāng)，但這并不代表定位理論有了問題，相反，當(dāng)當(dāng)依舊保留了大量忠實客戶購買圖書，只是在互聯(lián)網(wǎng)流量為王的規(guī)則下，圖書是當(dāng)當(dāng)?shù)闹鳡I，卻是京東的祭品，條條大路通羅馬，競爭到了這個層面，當(dāng)當(dāng)輸在戰(zhàn)略上的布局——在人們還震驚于阿里驚天市值時，阿里早已悄然完成了大數(shù)據(jù)和金融的戰(zhàn)略布局，有一天阿里和淘寶平臺終會被弱化，但大數(shù)據(jù)和金融將成為阿里新的支柱。
企業(yè)的存在必然是價值實現(xiàn)的果，只要價值存在，企業(yè)將可以永續(xù)存在，“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，競爭在不同的階段會有不同的環(huán)境，執(zhí)著于企業(yè)的生存倒不如執(zhí)著于價值的存在——IBM從硬件制造商直至今天變成咨詢服務(wù)商，而諾基亞卻只能賣給了微軟。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)的進步，文化的變遷，企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢在必然，信息越來越透明，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的趨同導(dǎo)致先發(fā)紅利消失，短期內(nèi)，比融資,比運營，比營銷，比服務(wù)，長期看，比的是布局。
而大多數(shù)小型零售商而言，回歸價值的根本，需要思考的是面對來勢洶洶的電商——包括移動電商和PC電商，綜合電商和垂直電商，面對客戶，究竟該提供什么樣的價值。對于經(jīng)營的品類而言，在電商已經(jīng)顛覆的服裝、3c數(shù)碼、小家電等領(lǐng)域，能否找到細分市場——但是對細分市場的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應(yīng)該回到客戶本身，按客戶的購物任務(wù)需求和購物場景需求來細分市場，以完成對自我的進步和革命。
需要要牢記的是零售的基本原理：客戶、品類、價格、服務(wù)，客戶體驗，這對電商、移動電商、傳統(tǒng)零售商、O2O零售商都是一樣的規(guī)則起點。
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