O2O，從高冷的符號變得如隔壁老王般親民，是拜全民創業潮之所賜，但更多是的功勞，幾年前談理想，談創業，好歹要湊上幾位產品、運營和技術大牛，才能玩一把資本認可的風云際會，如今建個公眾號就能開門接客了，創業成本的不斷下探，讓很多人為創業的春天歡呼，不過雪萊的名言反過來也成立，春天來了，冬天還會遠嗎？
雨后春筍般的O2O服務創造了三類玩家，首先是草根創業者，他們集中在餐飲、社區和汽車后服務等淺水區，通過搭建移動平臺從傳統行業中集客，企圖先將后者管道化，爾后再徐圖顛覆，這樣做的好處是一旦度過最初的危險期，就可以快速復制和擴張，成功的如雕爺，而由于試錯成本低，失敗也是相對的，往往愈挫愈奮，屢敗屢戰。
另一類是傳統企業的轉型，他們認識到移動時代是一部殘酷的成長史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年歷史的榮昌洗衣原來就是洗染巨無霸，之所以把已經成熟的線下布局拆出上門O2O模式，當然不為賺錢—99元一袋加上補貼并不是理性的商業模式—而是只為線上集客，這種以進為退，以攻為守符合傳統企業的轉型布局，雖然不見得成功，但多半會比草根創業活得長久。
當然最可怕的還是BAT平臺上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領域的滴滴。
資本寒冬下，O2O當初是怎樣的春天般繁盛，現在就是如何的憔悴和凋零，很多商業模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產品圍合中的幾個關鍵場景串不起來。
1、補貼創造偽需求
O2O場景中最先被描繪的就是需求，懶人經濟下時常有似是而非的痛點被發掘出來加以互聯網改造，一大堆創業公司發現了這個看起來特別LOW的消費場景，問題諸如：體驗不佳、隨意定價……
但忽視了支撐這種服務的“核心技術”，從商業模式上說，效率也大成疑問。一名洗車點的員工一天洗50輛車沒有問題，而上門洗車盡管覆蓋區域更廣，一個員工最多也就能洗20輛，這種以犧牲效率為代價的模式表面上提升了體驗，但均攤的服務成本更高，依靠補貼的新客二次轉化率極低。每逢過節必排長隊的洗車點早就證明，這不是一項高頻服務，用戶對結果比過程更關注，上門洗車活在沒補貼必死，有補貼則慢性自殺的尷尬中。
這種靠補貼創造出來的偽需求，用戶留存很難維系，也無法創造現金流。
2、如何低成本的創造現金流
這對盈利至關重要，在對需求的洞察上，互聯網巴士要領先于各類上門服務，至少它發現了城市通勤這個剛需場景，而且認識到傳統公交服務的缺憾不可能完全由專車、拼車等個性化出行方式填補，只要能撼動定制公交和商務班車就有機會。
拼的核心當然不是濫開線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴光是租金就能搞死一家創業公司，除非你像滴滴那樣有集客優勢，還有其他產品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補貼，而是靠月票，后者穩定了客群，保持了現金流，當然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之類的增值服務，說到底考的還是運營能力和成本控制。
3、服務品質難以掌控
在所有O2O業務中，在線教育對服務品質的要求最高，而死亡率也居高不下，在經歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超過30家，究其原因無非吹牛太多、深耕太少。
4、互聯網+實驗室
做O2O的另一個沖動在于有了靠譜的產品和可觀的基礎用戶是不是就要及時做加法，這在很多行業里都有實踐，比如Uber和滴滴，產品擴張上一向貪大求全，寧濫勿縱。
這并不是真對這些業務深具信心，而是另有考量，燒錢的打車業務雖然虧損，但掌握了基礎用戶，可以輸出到近似的專車、拼車等產品尋找盈利點，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會陷在獨角獸的興奮中不能自拔。
5、盈利之殤
很多創業者并不是一開始就有擴張的野心，但小而美的模式必須有利潤支撐，前有大平臺的燒錢打壓，后有新進者的同質化競爭，想要賺錢談何容易。
保持合理的利潤空間通過服務的延續性找到有意愿付費的用戶是一種能力，很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業模式，精益創業需要仔細計算成本的合理定價能力，這對資源、運營和服務有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很強的留存用戶轉化能力，需要團隊和投資人的堅忍和耐心。
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