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    這三本書的作者指出，與付費媒體（paid media）一起出現并一路走來的傳統營銷方式已經無法解決如今品牌建設面臨的核心問題了。實際上，雖然絕大多數營銷者依然會在廣告上一擲千金，但是這些作者認為，如果這些廣告有一點作用，那也幾乎完全是巧合。

    解決問題的關鍵在于重新思考銷售這些品牌的企業。所以，

    在《我們第一：品牌和客戶如何利用社交媒體建立一個更好的世界》（Simon Mainwaring, We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World）中，品牌顧問西蒙·梅因沃林思考了公司在解決這個世界面臨的問題的過程中所發揮的作用，例如應對慈善捐贈、環保主義和可持續發展。

    在《品牌相關性：將對手排除在競爭之外》（David A. Aaker, Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant）中，加州伯克利大學哈斯商學院的榮譽退休教授戴維·阿克考察了企業可以如何建設品牌，不是建設新的和改進的品牌，而是建設無與倫比的品牌。

    在《感恩經濟》（Gary Vaynerchuk, The Thank You Economy）中，社交媒體大師加里·維納查克呼吁，營銷者應該建立一種“好主意至上”的文化。

    在這些書中，作者都強調，要實現這些目標，必須從根本上轉變企業文化，而不僅僅是改變營銷的門面。

    的確，營銷不再是簡單的品牌定位的問題，而是涉及到企業的再造。因此，這三本書另外一些共同點也就不是巧合了：他們都指責營銷者過于關于短期效益，而犧牲了長期利益——這一點也不奇怪，畢竟企業再造可能需要花費幾年的時間和非凡的勇氣，在很多情況下，還需要大量的投資，而且不僅僅是在營銷預算上投資。

     營銷理想

    《我們第一》是一本少見的真正具有遠見的營銷類書籍。它也是一本極具爭議的書籍，因為西蒙·梅因沃林信奉綠色營銷、事件營銷和企業的社會責任，并且把這些主張推到了極致，敦促企業不要再為了利潤而追求利潤，而要通過造福世界來追求利潤。(當然，這公然違抗了某些經濟學家的基本信條，也許最簡潔的概括就是米爾頓·弗里德曼1970年所寫的那篇富有煽動性的文章：《企業的社會責任就是提高利潤》。)

    如果聽起來梅因沃林像是在呼吁環境可持續發展，那只是冰山一角。他還在質疑，企業現在是否該反思員工薪酬問題，包括首席執行官的薪酬；反思通過避稅港保護利潤所造成的影響；甚至該思考它們可以如何幫助經濟落后國家的孩子穿上鞋子，就像Toms Shoes的“一幫一”項目所做的那樣。

    梅因沃林呼吁“我們第一”的經濟（這是一個有趣的營銷，因為這也是他的咨詢公司的名字），他認為這是對比爾·蓋茨在2008年世界經濟論壇提出的“創造性資本主義”的回應。和現在的經濟模式不同，“我們第一”的經濟模式“是一個綜合系統，信奉有思想的消費主義，在這個系統中每一次獨立的產品和服務交易都會為建設更好的世界做出貢獻，”梅因沃林寫道。“為了利潤而追求利潤的心智模式忽略了三個關鍵問題，這些問題正是持有‘我們第一’觀點的資本家試圖改變的：第一，是獲取利潤的方法；第二，是利潤帶來的結果；以及第三，利潤的社會影響。”

    當然，現在你的耳邊可能會響起某些持極端政治觀點的人的叫喊：“社會主義者！”(甚至是“共產主義者！”)但是要是給梅因沃林和他的書戴上這樣的帽子，就是對他的完全誤解。梅因沃林曾是奧美集團的創意總監，負責的客戶是摩托羅拉公司；在Wieden + Kennedy廣告公司負責為耐克提供服務；他并沒有拋棄資本主義。相反，他指出，要挽救資本主義，就必須采用“我們第一”的方法，因為人類消耗地球資源的速度比資源再生的速度快。另一個例子是，反思薪酬方式并不是要重新分配財富，而是要確保人們有錢買東西。“這個原則并不是基于道德依據，而是基于經濟現實：在任何社會里，如果沒有一個比較繁榮的中產階級，資本主義就喪失了動力。”梅因沃林斷言。

    幸運的是，撇開梅因沃林書里的某些說教，你會發現他為我們提供了大量的已經在實踐“我們第一”資本主義的企業案例。和許多其他觀察者一樣，他也盛贊沃爾瑪公司，因為它秉承嚴格的環保價值觀——例如100%使用可再生能源——而且還通過它龐大的供應鏈推行這樣的標準。但是沃爾瑪僅僅達到了梅因沃林定義的可持續性五維度模型中一個維度的要求，他的定義還包括經濟價值、道德價值、倫理價值和社會價值的可持續性。為了符合這些標準，沃爾瑪至少還必須支付給員工更高的工資，以及定價更為合理的健康福利。

    讀到這里，你可能會好奇，這些和營銷有什么關系？和本書副標題中提到的社交媒體驅動的消費者又有什么關系？梅因沃林說，“我們第一”資本主義正是他們所需要的。這個結論的得出，很大程度上依賴了愛德曼公共關系公司2009年的“goodpurpose”調查。根據這項調查的結果，83%的消費者愿意為了讓這個世界變得更好而改變消費方式，64%的消費者不介意推薦那些支持公益事業的品牌。如果事實確實如此，社交媒體顯然就是口碑的放大器。

    但梅因沃林認為更重要的問題在于，消費者該如何利用社交媒體來推動企業采取更負責任的行動。他解釋說，消費者和綠色和平組織曾成功地利用社交媒體迫使雀巢公司和吉百利公司停止從亂砍伐森林的供應商那里購買棕櫚油——制造巧克力棒的一種關鍵原料。這兩家公司最初的行動力度不夠，社交媒體推動它們更進一步。雖然雀巢公司和吉百利公司在這個案例中扮演的是辯護方的角色，但是我們很容易看到一家公司可以如何積極改變自己的做事風格，以便更好地切合“我們第一”的理念，并以此作為自己的一個差異化賣點。

    《我們第一》中所展示的愿景非常宏大，如果想讓大多數公司都能充分做到這一點，就有點太理想化了。但是沒關系。它之所以能成為本年度最好的營銷類書籍，是因為任何讀了這本書的人都會問，他的公司是怎樣做生意的，這是變革的第一步。

    重新定義品牌的力量

    至于《品牌相關性》這本書，讀者注意到的頭一件事，就是如今有多少有影響力的品牌出色地實現了它的核心概念：品牌偏好早就不是推動營銷成功的有力驅動因素了。品牌的成功需要更多的東西。作者Prophet營銷咨詢公司的副總裁戴維·阿克指出,這種東西“將重新定義市場，使競爭者變得無關緊要或者不那么重要，而采取的方法也許是把競爭者的優勢變成劣勢。”這需要為你提供的產品或服務開創一個新的類別或子類別，從而建立品牌相關性。這樣，你的產品或服務會具有以下幾個關鍵的特點：

    競爭較弱或不存在競爭者

    獨特的定義

    有價值的定位

    忠誠客戶群

    還有（可能最重要的）競爭壁壘

    為了確定哪些特點能夠使某些品牌脫穎而出，阿克考察了為什么某些品牌的表現能夠超過市場平均水平，書中有很多案例和經驗總結。例如蘋果公司，特別是它一系列以i開頭的產品，它們不僅是了不起的產品，而且還制造了巨大的進入壁壘，阻止了來自其他品牌的直接競爭。現在，除了iPhone以外還有很多智能手機，除了iPod以外還有很多MP3播放器，除了iPad以外還有很多平板電腦，但是蘋果的產品同時也是iTunes系統的一部分，這個系統里有音頻、視頻和各種應用軟件。這就構成了一個壁壘。就像阿克指出的那樣，蘋果公司的每次創新都以現存的產品為基礎，從而使公司成為一個“移動靶”，這是使一個品牌能夠持久保持關聯度的核心要素。

    阿克的書中還廣泛提到了其他取得了突破的品牌，例如豐田的普銳斯，但是他提到的許多產品都太平淡無奇了。如果你賣牙膏，你也可以讀這本書，從中獲得一些靈感，打破現有的模式。（實際上，阿克對牙膏這類產品給予了特別的關注。）

    此外，本書還全面考察了那些能提高品牌相關性的因素，這有時候就需要以一種全新的方式考察現有的產品或服務類別，例如汽車租賃。阿克提到了Zipcar租車公司。這家公司的創建者意識到，對于某些人來說，汽車的意義絕不僅僅在于擁有它，這也許是說明品牌相關性概念最有力的例子。

    Zipcar于2000年在波士頓起家，到2010年已經擁有35萬會員和6500輛車，業務主要集中在城市中心和大學校園。不管白天還是晚上，會員任何時候想用車，只要提前幾分鐘預訂就可以。雖然阿克指出，這個行業的其他公司都采用“更加靈活”的租車方式，Zipcar始終保持著品牌相關性，不僅僅是因為它的服務，還因為“它的業務不光涉及到租車，還讓人不需要擁有和保養汽車就可以使用它，從而享受城市生活和自由。在這種精神的指引下，它提供一種以有趣、快樂和環保的方式過城市生活的途徑。”我們很難看Avis或Hertz租車公司有同樣神奇的效果。

    其他建立品牌相關性的方式還包括提供獨一無二的客戶體驗（星巴克），做一個提供“超一流服務”的品牌（Zappo打火機），以及使自己與某種更偉大的目的保持一致（即“我們第一”的理念）

    顯然，要使品牌具有相關性，不僅需要營銷部門的努力。本書最后一章詳細分析了創新的文化，例如通用電氣公司的文化。通用電氣在2003年發起了一個“想象力突破”（Imagination Breakthrough）的項目。該項目要求公司每個業務單位都提出能在三到五年賺到1億美元的新產品或服務。“一個殘酷的事實是，并不是每個組織都允許創意出現，都會培育這些創意，并在市場上實施它們，”他解釋說。品牌相關性這個概念也許很簡單；但是要建立品牌相關性就不那么簡單了。

    注意你的舉止

    加里·維納查克的《感恩經濟》絕不是一本沉悶的書——因為作者是一個自己創建社交媒體的超級明星。維納查克的個人推特賬戶@garyvee，已經有接近100萬名粉絲。富有魅力的維納查克還有一個YouTube頻道，制作了1000段視頻，上傳到“酒類博物館”的電視博客上，這個博客現在已經不太活躍了；他還經常在數字話題會議上發言并很受歡迎。

    維納查克的書像他的其他作品一樣口語化。他解釋了現在著名的Old Spice男士用品的社交媒體廣告活動。在這項活動中，前美國國家橄欖球聯盟球員以賽亞·穆斯塔法可以直接通過社交媒體與每個人互動。維納查克熱情地贊譽道：“通過這項活動，寶潔公司向全世界展示了一個品牌可以如何與媒體開展一場驚心動魄你來我往的乒乓球游戲。”

    而所謂感恩經濟，是指今天崛起的一種消費者驅動的、依靠社交媒體實現的經濟模式，維納查克說，在這樣的經濟模式中，

    “企業要想在競爭中獲勝，就必須像古典紳士那樣懂得保持周到的禮儀，并發自內心地躬行。”

    《我們第一》認為，消費者要求企業承擔更多的責任，更多地考慮整個世界的利益，而維納查克則要求企業主動承諾這一點。不管業務有多大規模，他說，企業都可以，也應該，取悅個體消費者。因為他們越來越清楚企業應該如何對待他們。他根據自己的經驗提出了一個問題：“我在當地的銷售超過了好市多超市，在全國的銷售超過了Wine.com，… ‘酒類博物館’真正的成功并不是因為我上傳的那些視頻，而是在于我之后花時間和人們在線討論，這使我們之間建立了某種關系。”

    正是在這一點上，維納查克對Old Spice男士用品廣告活動表示失望，盡管它被廣告界視為迄今為止最成功的社交媒體活動之一。如果用“感恩經濟”的標準來衡量，他認為寶潔公司錯失了良機，因為這個品牌沒有利用它在社交渠道新獲得的關注與消費者建立持續的對話和聯系。“它應該給那里的每個人發送一封電子郵件，感謝這些粉絲觀看了視頻，并給他們一個持續關注的理由，”維納查克說。他是對的。如果建立長期關系是維持品牌的關鍵，那么寶潔公司就錯過了一個重大的機會。 “他們把一次完美的社交媒體活動變成了一個只用一次的戰術活動，”他抱怨道。

    實際上，雖然《感恩經濟》里充滿了各種軼事，講述品牌如何利用策略取悅消費者，但是維納查克竭盡全力解釋了，這些策略只有作為消費者持續參與活動的一部分，而且不能僅僅是表面的參與時，才能發揮作用。就像阿克在《品牌關聯度》中說的那樣，為了使一個品牌或者一家公司顯得與眾不同，必須由員工來實現。

    對于維納查克來說，這涉及到做事的意圖：“如果你曾經考慮過開展一項社交媒體活動，甚至已經嘗試過一兩次，那么你的意圖是什么？你的目的是讓某個人點擊進去或者點擊‘喜歡’按鈕嗎？還是想創建一個在線的身份，在自己和客戶之間建立起某種聯系？”你知道正確的答案應該是什么。

    維納查克的書里有許多常識性的建議，但是也有一個重大的缺陷：他認為與個別消費者之間的聯系是可以不斷升級的，但是他并沒有真正解釋大品牌是怎么建立起這種聯系的。這應該用到更多的案例研究，涉及到福特公司、微軟和卡夫公司。無論如何，維納查克的書還是充滿了靈感。《我們第一》和《品牌相關性》是思想的食糧，而對于想與客戶建立長期關系的營銷者來說，《感恩經濟》是靈魂的食糧。

    當今的世界上有很多品牌和它們支持的媒體，單靠傳統的發送信息和鎖定目標顧客的方法發揮不了作用。想用錢解決這個問題也不會奏效。但是，就像這幾本著作指出的那樣，如果企業用另一種方式營銷它們的品牌，就有可能獲得成功——那就是通過這些特殊的“媒體”：值得口碑相傳的產品，優異的顧客體驗和杰出的顧客服務。因為事實確實如此，所以這些書都認為，該與時俱進地重構這門學科的框架了。

    (本文轉自CMO俱樂部，作者Catharine Taylor，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，請聯系我們，我們將及時溝通與處理。)

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