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在近年來跌宕起伏的生鮮電商里，供應鏈成本、食品配送、售后服務一直是業內最為頭痛的三大問題。僅去年一年，包括鮮品會、美味七七、菜管家在內的15家生鮮電商就因此慘遭“遺棄”。直至今年新零售的爆發，無意間重新牽動了以本地化為首的生鮮消費。

可想而知，傳統生鮮本身受限于展示空間成本，在需求上很難滿足用戶對產品原材料的“一站式消費”。反之本地化的采購方式，保證了最重要的產品生鮮度。而這些優劣勢正好與生鮮電商截然相反。作為生鮮領域的新一輪藍海，新零售催生出線上線下聯動的2.0時代，在打破兩種格局的劣勢環境，營造出全新的生態圈。

此時，一部分擁有“先天優勢”的企業通過門店與自營商城之間的融合，在本地化消費數據的整合中，把控住了當地的蔬果調配外，創造門店即時配送的消費服務，大大降低物流成本。除了不斷被模仿外，這種模式也給業務商家們帶去了新一輪的融資項目。作為生鮮電商“元老”的易果，就在2016年戰略升級中獲得了高達5億美元總融資，傳下至今全球最高的一筆生鮮電商融資。

在采訪中，金光磊（CEO）始終表示“做好生鮮業務，光有電商皮是不夠的，還要觸達生鮮及其供應鏈”。 記者了解到，易果生鮮之所以能夠走好新零售這盤棋，原因還是在“線下戰略”上。早在此前，易果通過股份轉讓協議成功登上永輝超市“二當家”事件中，看似永輝超市從中賺得了未來貿易的價格優勢，實則是易果借由永輝的線下渠道，迅速布局了本地化的門店市場。

O2O是生鮮的“防護罩”

早在2015年，易果生鮮的“安鮮達物流” 就已經在6座城市自建7大產庫(上海、北京、廣州、武漢、濟南、成都)，其規模高達6萬平方米，日均產能達到10萬單以上。在完成基礎物流配送中，企業達成從產地倉-區域配送中心-末端配送站點3大物流布網。

可以看出，企業透過自營供應上確保訂單隨即配，最大程度提升產品的生鮮程度。就目前整個生鮮行業來看，這種專業化一站式供應并不多見。然而自營平臺與自營冷鏈二者的整合支出，需要耗費大量的財力與人力，最終造成整體企業的盈利效果不佳。企業在維持“安鮮達”運作上，又需要做出怎樣的戰略調整？

2016年11月份，易果生鮮成功接盤蘇寧蘇鮮生頻道，并向1600家“蘇寧小店”提供貨源。12月份，企業又宣布與永輝超市聯姻，再一次擴充425家O2O戰略市場。在兩場聯姻中，雙方都擁有在各大領域的長期積累和領先優勢，在業態上將形成很強的互補性。在千家門店的扶持下，同時為易果生鮮加強了在前置倉的多方扎寨，節省跨區域的冷鏈配送成本，以此提升了生鮮配送的效率。

新零售：O2O模式的2.0時代

現在不同于之前，消費者的需求和習慣正發生改變，線下實體從側重品牌和服務外，還需要更多考慮如何集多渠道體驗、銷售、服務為一體的整合式企業。盡管很多線下超市/零售商都在思索怎么擁抱新零售，而擁有本地化市場的超市與線上自營商城的聯姻，就是在門店系統里加載另一個軟件如此簡單。

然而金光磊（CEO）表示，生鮮電商作為互聯網中水最深的一處，在結束生鮮2.0時代的上半場行業布局，從線上到線下的渠道擴充讓企業擁有龐大的數據優勢。而下半場生鮮2.0時代，是重構行業內各種資源的重要時機。

如同易果生鮮利用自營門店優勢，借助他人的實體門店作為本地化市場開端。Micronet微網在幫助實體企業轉型升級上，透過企業本身具備的門店競爭優勢，直接將創建的自營商城接入門店已有經營系統中，實現用戶數據同步、庫存信息同步、消費數據同步等。

在依靠集流量于一身的微信、微博多個經營平臺，針對上班族人群提供碎片化的線上消費方式，實現門店配配送、物流配送、用戶自提等三大配送選擇，為買家提供多樣式的服務支持，也為多門店企業在前置倉配送中提供買家LBS 定位服務優勢，節省手動安排門店配送等繁瑣事宜。

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