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    國美，作為中國零售商第一陣營的企業(yè)，近一年動作頻頻，最新的受關(guān)注焦點是，國美電器7月26日在港交所發(fā)布公告，擬收購控股股東黃光裕全資擁有的藝偉發(fā)展有限公司的全部發(fā)行股本，即控股股東將非上市零售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈資產(chǎn)全部注入上市公司。

    在此之前，國美進行了一系列的組織架構(gòu)的調(diào)整，又于近日宣布國美在線換帥，由國美集團高級副總裁李俊濤接手牟貴先擔(dān)任國美在線CEO一職。

    在國美深耕26年的李俊濤，原先負責(zé)國美采銷業(yè)務(wù)。作為一個此前上千億盤子的操盤手，李俊濤操盤國美在線被視為國美對線上業(yè)務(wù)的進一步重視。

    就在國美對自身組織架構(gòu)以及線上線下業(yè)務(wù)進行整合升級的當(dāng)口，國內(nèi)零售格局也在經(jīng)歷著劇變，一方面是線下零售企業(yè)加速互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面是線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對線下店鋪及物流網(wǎng)絡(luò)的進一步重視。阿里與蘇寧的聯(lián)姻給線上線下融合跨界進一步的想象空間，也使得整個零售行業(yè)競爭格局發(fā)生變化。

    在競爭格局的變化中，國美越發(fā)看清了自己的優(yōu)勢，其戰(zhàn)略定位更加清晰，圍繞著用戶這個關(guān)鍵點的線上線下布局思路也更加明確。國美需要迎來一場零售行業(yè)的“諾曼底登陸”。為此，國美打響了“三大戰(zhàn)役”

    移動之戰(zhàn)：搶占用戶社交紅利

    目前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們戰(zhàn)略思路已經(jīng)不在于單一的產(chǎn)品，而在于整個生態(tài)體系的建設(shè)。國美作為零售巨頭，身處移動互聯(lián)網(wǎng)的變革期，在移動端的布局也秉承著生態(tài)的思路。

    國美控股集團CEO、國美戰(zhàn)略決策委員會主席杜鵑在接受媒體采訪時指出：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，智能手機已經(jīng)成為公眾獲取信息最主要的渠道，同時也成為消費者購物最主要的消費場景之一，從移動端快速飆升的銷售額便可見一斑，不僅如此，伴隨著智能家電、家居的快速推進，未來智能手機將成為消費者日常生活的核心觸點，搶占手機屏幕是國美打造生態(tài)圈的關(guān)鍵所在。

    怎么才能搶占手機屏幕，怎么才能圍繞著自身的零售優(yōu)勢，利用社交紅利開辟移動端的渠道?

    國美電器總裁王俊洲表示，地面店最大的優(yōu)勢是人與人之間的溝通，比如，國美在某個店鋪做活動，一些顧客很愿意和店員交流，在交流的過程中，顧客感覺交流得很親切，對店員產(chǎn)生了信任，有的甚至和店員成為朋友，互加微信。雖然最初這個顧客從店員這里只買過一臺空調(diào)，但成為朋友之后，可能買電視、買手機都會找該店員。這就是社交的價值，而這個價值遠大于廣告的價值和感染力。

    基于線下優(yōu)勢而來的社交價值，國美在今年3月就開始了10萬微店計劃，方式是，國美的門店員工成為這些微店的店主，除了需要在國美推薦的產(chǎn)品清單里選擇部分產(chǎn)品在朋友圈進行售賣外，也可以在國美在線挑選自己感興趣的商品推薦給朋友。

    王俊洲在盤點國美微店的運營時指出，國美在移動端的布局更多的是為了適應(yīng)用戶消費習(xí)慣和需求的變化，最初，國美做移動微店，并沒有銷量的考核，而是希望員工與顧客之間建立一個緊密的溝通機會，國美的微店不是要做成廣告平臺，否則會被朋友圈屏蔽。王俊洲表示，在這個過程中，國美微店秉承了兩個原則，第一個原則是，要求員工微店給顧客提供的東西是有價值的，第二個原則是，充分尊重員工的個性化，比如有些員工是手機發(fā)燒友，喜歡賣手機，而有些員工則對電視有研究，喜歡賣電視。在國美提供的可被選擇的產(chǎn)品當(dāng)中，有很多員工選擇松下美容儀，這是一個在女性朋友之間很容易靠分享和口碑實現(xiàn)售賣的產(chǎn)品。

    微店是去中心化的戰(zhàn)略，也是可以利用線下資源和社交紅利最好的方式。在這個實踐的過程中，國美更加了解了用戶的需求，用戶的消費場景，對于O2O的理解更加深刻。

    國美電器首席財務(wù)官方巍指出，目前，90后甚至更新一代的消費者，他們是在線上和線下自由穿行的一群人，他們可以在網(wǎng)上與朋友做交互，也可以當(dāng)面交互，在這群新一代消費者的意識里，所謂的線上和線下并不是割裂和分離的，從渠道角度來說，他們并不會直觀地評價購物這件事是實體店好還是網(wǎng)上更好，而是哪里更方便去哪里。同時，實體店和網(wǎng)店是相互打通的。

    “現(xiàn)在O2O，鏈條變得隱形了，比如，用戶搜方圓三公里以內(nèi)的提供送貨上門的花店，實際上用戶搜索的過程就變成了集搜索、購買、送貨于一體的全程消費過程。這就是社區(qū)O2O所形成鏈條，所以可以看到從大平臺的O2O，向社區(qū)O2O，細胞的O2O開始擴展。”方巍指出，微店及社區(qū)O2O由國美供應(yīng)鏈平臺支撐，主要是采購和售后服務(wù)方面的支撐，包括商品跟服務(wù)。當(dāng)O2O延伸至社區(qū)，由于國美門店遍布全國，門店實質(zhì)上是國美社區(qū)O2O軸心點，每個門店都將成為配送和配發(fā)的O2O服務(wù)站。

    而這種從微店擴展到O2O的布局，說明國美在移動端戰(zhàn)略背后實際上的移動生態(tài)的布局，而不是簡單地賣電器。

    供應(yīng)鏈之戰(zhàn)：圍繞用戶場景需求的品類布局

    用戶的消費需求是多元的，在PC時代，低價競爭幾乎是電商競爭的主流方式。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，低價思維被場景思維所取代。也就是說，用戶在什么場景下消費，在不同的場景下，滿足用戶需求就變得更加多元。

    國美在零售行業(yè)深耕20多年，隨著電商的崛起也加入了線上電商的爭戰(zhàn)之中。在這個過程中，隨著國美對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，對于自身用戶消費數(shù)據(jù)的挖掘，國美找到了滿足用戶自己的方法論。

    王俊洲舉了一個例子，以電視機、冰箱、筆記本電腦等商品為例，純電商平臺的前兩頁商品銷售額占到整體銷售額80%以上。也就是說，電商平臺在網(wǎng)上產(chǎn)品的集中度是極高的。然而，有趣的是，國美做過這樣的實驗，將網(wǎng)上銷售比較好的相同型號的60款機器拉到國美門店里進行銷售，只占店里銷售的20%。比如某品牌的42英寸電視，在線上賣得很便宜，價格在1800元左右，拉到北京某門店，銷售卻并不好。

    對用戶的行為進行分析研究發(fā)現(xiàn)，用戶到了店里選擇變多，眼見為實的比較也就多了。尤其是在店員的介紹之下，用戶很容易放棄低價產(chǎn)品而選擇更好更貴的產(chǎn)品。

    王俊洲還講述了線下用戶的另一個消費習(xí)慣，商場歷來做促銷，退貨率最高的是低價產(chǎn)品，比如電視機，32英寸電視只賣到1100元，但其退貨率是最高的，用戶把這個電視機放到家里之后就把價格忘了，而是跟鄰居的2200元更好的電視做比較，比完之后就覺得不好而退貨了。

    與之相反的是，在線下，中高端產(chǎn)品的退貨率極低。以電視為例，用戶往往線下進行比較，雖然花了較高的價錢買了高端產(chǎn)品，回家使用時就會忘記價格而只記住了感覺，比如，比鄰居家的產(chǎn)品好，全自動、大屏幕、上網(wǎng)快，如果有朋友看到后再夸贊幾次，用戶更會覺得自己買的電視很超值。在此種場景下，價格早已不是主要考慮的參數(shù)。正因為如此，國美的數(shù)據(jù)顯示，在線下店，給用戶推薦中高端產(chǎn)品，用戶的退貨率非常低。

    不同渠道用戶的購買場景使得國美在采購和產(chǎn)品品類線上線下規(guī)劃更加有的放矢。國美多年積累的供應(yīng)商資源使得國美在采購端有著絕對的話語權(quán)，在國美的采購產(chǎn)品組合中，中高低端的產(chǎn)品全部覆蓋。在線上線下產(chǎn)品分配和組合時，往往線上主要賣低價中低端產(chǎn)品。在線下，可以拿線上的價格吸引用戶，而用戶到店之后，在眼見為實的對比中往往會選擇高價產(chǎn)品，這樣一來，國美既能實現(xiàn)利潤又能讓用戶滿意。

    “你給他什么樣的場景和環(huán)境，很大程度上影響了他最后的選擇，給他提供一個屏幕，他的選擇參數(shù)就是價格，而用戶到店之后選擇的參數(shù)是多維的。”王俊洲指出，無論是國美在線還是國美門店，用戶的選擇從單維到多維，豐富的場景下，用戶體驗的差異化就顯現(xiàn)出來了。

    當(dāng)用戶的需求和體驗成為指揮棒，國美的線上線下的O2M全渠道戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就更加清晰。

    不久前，國美電器上市公司收購了非上市公司全部的零售網(wǎng)絡(luò)，這一舉措正是打通國美線上和線下渠道的一個關(guān)鍵策略。事實上，國美在線此前屬于上市公司部分，因此，共享的是上市公司的采購、物流網(wǎng)絡(luò)。在線上線下融合的大趨勢下，國美在線的線上部分不僅需要共享國美的采購和物流，也需要共享線下的門店資源。

    服務(wù)之戰(zhàn)：網(wǎng)絡(luò)和物流統(tǒng)一的巨大能量

    在未來的零售戰(zhàn)爭中，無論用戶是來自于線上還是線下，只有更加快速準(zhǔn)確的配送，更加及時和周到的售后服務(wù)才是讓用戶留存并對平臺產(chǎn)生依賴的關(guān)鍵。因此，無論是純電商還是線下零售網(wǎng)絡(luò)支撐下的O2O零售體系，服務(wù)保障下的用戶體驗才是制勝的關(guān)鍵。

    王俊洲指出，從目前各大電商企業(yè)的戰(zhàn)略布局或者互聯(lián)網(wǎng)的巨頭的資本動作看，無論線上線下，物流的價值已經(jīng)被充分地認可。除了物流價值，零售商很重要的價值，還包括維修和售后安裝能力。這個能力非常關(guān)鍵。

    目前，許多區(qū)域維修和安裝都是第三方在提供服務(wù)。當(dāng)渠道需要進一步下沉，供應(yīng)商無力提供售后的情況下，如果零售商沒有這個能力，在很多地區(qū)是無法銷售的。

    國美在全國400多個城市建有2000多個售后服務(wù)網(wǎng)點，提供家電安裝、延保、維修和回收等全流程售后服務(wù)和“24小時解決承諾”。而從售后服務(wù)需求數(shù)據(jù)看，售后中心每天解決的不一定都是維修安裝問題，95%用戶售后電話實際上是咨詢使用問題。比如，有些用戶聯(lián)系售后，表示自己家的電視機壞了，而事實上可能是由于現(xiàn)在電視的智能化程度太高，接口很多，用戶不會使用。而伴隨國美線下網(wǎng)絡(luò)而生的售后服務(wù)則不僅能提供門店商品的售后服務(wù)，也能提供線上商品的售后服務(wù)。這是增加用戶對于國美平臺認識度的關(guān)鍵。

    另外，售后服務(wù)并非成本中心，而有可能變成增值平臺，而且是高黏性的增值平臺。國美推出免費上門維修空調(diào)，但在免費維修的過程中，發(fā)現(xiàn)用戶空調(diào)需要換濾網(wǎng)，自然就能產(chǎn)生銷售。有些用戶需要維修的空調(diào)已經(jīng)購買了10年以上，此時，售后人員建議用戶購買新的時更加容易成交。

    “用戶購買完成以后，無論是安裝還是維修，我們都可以進入用戶的家庭，到家價值越來越大，到家服務(wù)往往是建立用戶信任與黏性的非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，當(dāng)這個用戶慢慢對國美平臺產(chǎn)生好感，對這個渠道產(chǎn)生依賴性，我們就不用擔(dān)心流量的門題，這本身就建立了壁壘，因此，零售商服務(wù)的能力和水平有多高，決定今后你的流量是否能持續(xù)上漲。”王俊洲說。

    物流和售后是決定今后國美O2M全渠道零售體系能走多遠的關(guān)鍵。

    當(dāng)一線城市的競爭已經(jīng)達到白熱化，許多電商企業(yè)將渠道下沉作為自己的重要戰(zhàn)略，而國美在渠道下沉的過程中卻顯得更為容易，將國美的非上市公司網(wǎng)絡(luò)并入上市公司正是完成全國統(tǒng)一物流和售后布局的關(guān)鍵。

    電商本來就是全國性布局，是沒有區(qū)域邊界的，合并之前的國美物流，上市公司覆蓋一個區(qū)域，非上市公司有自己的區(qū)域，受關(guān)聯(lián)交易的影響，電商平臺不可以共享非上市公司部分的物流網(wǎng)絡(luò)，這嚴重影響了電子商務(wù)平臺的拓展。

    而這次收購，物流平臺的合二為一，使得國美布局全國性的物流網(wǎng)絡(luò)、售后平臺合二為一，將完成國美全國性售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局。基于此，支撐了線上的電子商務(wù)發(fā)展，也提升了線下零售網(wǎng)絡(luò)的競爭力，一級市場布局完成后在二三線城市縱深的拓展，形成了線上線下的互融互通。

    從用戶角度來看，國美線下網(wǎng)絡(luò)線上平臺的統(tǒng)一打通顯然更符合用戶體驗。比如，某一個用戶線下購買的產(chǎn)品，線下網(wǎng)點就近配送安裝，效率更高，速度更快。用戶線下購買的商品不想當(dāng)時拿走，也可以共享配送網(wǎng)絡(luò)送貨到家。至于退換貨等售后服務(wù)一旦實現(xiàn)線上線下ID打通，用戶自由穿行，則更符合用戶體驗。

    據(jù)方巍介紹，物流是在線上線下做全零售的決定因素，當(dāng)上市跟非上市形成合體以后，國美的物流將覆蓋 600多個地市、2500多個縣、45000個鎮(zhèn)，這意味著基本上把一二三四線城市的物流都覆蓋到了，而且國美可以做大小件的混裝，通過物流打通了以后，加上國美1700多家實體的門店都可以做區(qū)域的小倉，形成現(xiàn)在城市的O2O網(wǎng)絡(luò)，它完全形成了點線面的物流布局，在國美統(tǒng)一的物流布局下，國美在線的線上部分便有了堅實的基礎(chǔ)，線上用戶可以享受線下門店的物流和售后。這大大提升了國美在線的拓展能力。

    Q&A：

    問：你認為在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，零售行業(yè)發(fā)生了哪些變化?

    王俊洲：互聯(lián)網(wǎng)給零售行業(yè)帶來了什么?帶來的是思維方式的變化，溝通形式的變化。與以前相比，整個零售行業(yè)運行方式發(fā)生了很大的變化。以前，零售商是圍繞著供應(yīng)商來運行的，供應(yīng)商讓我賣什么，我賣什么，至于供應(yīng)商提供的方案，客戶是否接受顯得并不重要，供應(yīng)商更多地是站在他們的利益基點上。

    現(xiàn)在的零售商運營方式需要發(fā)生變化，這是國美一直思考的問題，那就是：零售商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是不是客戶受益，這是我們思考唯一的出發(fā)點。而過去我們思考問題的角度通常是廠家是不是同意，利潤是不是能實現(xiàn)。現(xiàn)在考慮問題的方式是首先方案一定要確保在客戶滿意的前提下再考慮盈利。

    打一個比方，某個品牌出了一個85英寸的電視賣34萬元，這個商品算是好商品嗎?我們評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是，客戶買不買，如果客戶不買，這個商品做得再尖端都是不好的。

    問：在用戶為中心的思維方式下，定價規(guī)則是否也發(fā)了變化?

    王俊洲：是的，以前的定價規(guī)則是什么?是零售商的進貨價扣掉我的毛利，這就是我的利潤，毛利決定利潤，因此，定價是根據(jù)你的進貨價來決定零售價。

    事實上，你的進貨價和客戶一點兒關(guān)系都沒有，只有你的零售價和客戶有關(guān)系，這是一個本質(zhì)性的差異。定價策略要從原來供應(yīng)商來主導(dǎo)的商品和價格模式，轉(zhuǎn)化成客戶求和零售商為主導(dǎo)的商品組合和定價模式。正是因為用戶為中心的邏輯才造就了我們供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。需以客戶為核心，今年國美要建立自己全商品競爭能力，我不會依賴任何一個供應(yīng)商。所有的商品都是我自己選，自己定價。我們要擺脫供應(yīng)商的影響，要根據(jù)我們的客戶群的特點和需求來，建立自己的采購、組貨、零售價格能力，向客戶提供一個最具競爭力的解決方案。

    問：有觀點稱，目前電商的崛起擠占了傳統(tǒng)零售的市場份額，你怎么看這個問題?留給國美的市場份額還有多少?

    王俊洲：從2014年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，如果我們把電信運營商的剝離出來，中國家電、3C零售大概有14000億元~15000億元市場規(guī)模，國美和蘇寧兩家差不多剛好在25%，電信運營商占了很大一塊市場，整個市場差不多兩萬億元。如此巨大的市場還是非常分散的，遠沒有到美國和日本的這種集中度。國美才一千億元，市場空間還很大。

    另外，雖然電商在增長，從國美的數(shù)據(jù)看，也在不斷地增長，電商實際擠占的不是國美這個企業(yè)的市場，而是一些區(qū)域性的小的零售商的市場份額。

    問：你認為從現(xiàn)在的格局來看，中國的零售業(yè)未來競爭的關(guān)鍵點在哪里?

    王俊洲：從中國整個零售業(yè)的發(fā)展歷史看，并沒有走集中的過程，中國的所有零售企業(yè)都是搭上了國家經(jīng)濟高增長的便車，并沒有像美國，經(jīng)過上世紀(jì)70年代經(jīng)濟的停滯期和簫條期，零售業(yè)充分的競爭帶來了市場重組，沃爾瑪在那個年代的發(fā)展速度是最快的，迅速地擊垮了一批小零售商，借助自己強大的供應(yīng)鏈和物流能力，先把北美市場占掉，然后往全世界擴張。

    但是在中國，經(jīng)濟的持續(xù)增長催生了一批全國性的零售商，這些企業(yè)沒有經(jīng)過經(jīng)濟的低增長期或者徘徊期，沒有形成自己的核心的零售能力和競爭力，搭上了經(jīng)濟增長的快船，以為自己是好運動員了。

    現(xiàn)在所有的零售商都必須把這一課補上，也就是你如何認識商品，如何認識員工，如何認識客戶，零售要重新回到零售的本質(zhì)上。在這個過程中，國美這樣的零售商的競爭力會進一步顯示出來。（文/中國經(jīng)營報）

    文章編輯：微網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)   最好的微信商城系統(tǒng)盡在Micronet微網(wǎng)

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