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    很難想象，每年會有20萬家公司申請加入蘋果公司的生態系統。但毫無疑問，不能人人如愿。蘋果對供應商的要求極為嚴苛，不僅要技術達標，還要有良好的聲譽和管理能力。最終得以中選的幸運企業，才能進入“蘋果供應鏈體系”當中。

    對于這一點，松井化學的老總凌云劍感受異常深刻。從2006年起步于望城的一間簡陋廠房，到如今成為行業隱形冠軍，其研發能力以及創新能力都在電子產品涂料市場上趕超國際水平。就在今年4月份，美國蘋果公司正式授權其為主力開發供應商，Apple Watch表帶上的涂料就是由松井獨家提供的。對此，凌云劍對媒體表示，必須足夠優秀和領先才能擔當蘋果的供應商，這無疑是對他們多年堅持的肯定與回報。

    對于這些細分行業的大多數企業而言，充當蘋果的供應商，不僅僅能從中獲得大幅的利潤提升，還能真正領略和了解世界最優秀企業的玩法，從而夯實企業自身的實力。而最有趣的現象莫過于三星與蘋果的共生關系。

    今年三星迎來了半導體業務的超級大爆發，其利潤一舉超過了智能手機業務，達到2.7萬億韓元。其半導體業務之所以那么火爆就是由于iPhone6的熱銷，三星作為蘋果的主要供貨商，當然利潤節節上升。事實上，不僅僅是在半導體領域，三星涉及的產業鏈之龐大著實讓對手膽寒。如今三星的業務橫跨面板、芯片、攝像頭、電池等智能手機等所有核心技術領域，而且在每個領域都占據著不同的優勢，在芯片和面板兩大核心部件控制著市場供應。

    如果說蘋果是供應鏈管控的中心，三星則成為實際產業鏈的擁有者。

    蘋果和三星，如今世界級企業的兩大強手的玩法，告訴我們一個殘酷的現實：得供應鏈者得天下。

    買遍全球的供應鏈邏輯

    對于這一點，知名母嬰產品零售連鎖企業、樂友集團的創始人胡超感受很深刻：以前是蘋果在做生態圈和全球供應鏈，而近10年，不僅馬云天天在提生態圈和全球供應鏈，哪怕是樂友這樣的中國零售企業，現在也開始著重打造全球化的協同供應鏈了。

    成立16年以來，樂友的海外530家供應商遍及全球22個國家，其30個核心海外品牌已成為樂友產品庫中的焦點和驕傲。與此同時，樂友還將在2015年全面進入跨境電商行業，做自己的精致海淘平臺。一個剛剛出爐的數據也非常有震撼力——預計到2018年，跨境電商規模將達到1萬億元規模。

    如果說5年前，中國經濟的模式核心是制造在中國，銷售走向全球，那么5年后，中國將可能成為超級買手，不僅僅要跨境采購全球商品。同時中國企業制造和研發的產品也開始真正影響全球市場，比如小米。

    研究小米的專家劉潤，告訴《中外管理》：以往的中國手機在制造和研發領域一直呈現空心化，只有一個外在的殼體需要自己研發和設計。小米的誕生完全改變了這種狀況。以用戶為導向，集成全球最優秀供應商，鍛造出粉絲們熱愛的一款款“爆品”——這種制造模式意味著整個供應鏈模式的徹底變革。

    但為何銷售如此火爆，以至小米以及華為這樣的企業常常被斷貨所困擾？原因很簡單，供應鏈越復雜，需要談判的環節就越多。以傳感器一款配件為例，索尼是其中最重要的供應商，但蘋果和三星這樣的廠商往往會擠占超過50%的產能，那么其他的廠商也許只能等待。

    小米最近的消息很多，不僅從高通挖角，還和京東結盟，其實背后是對于供應鏈領域的深度焦慮。中國企業在近10年的快速發展中，全球化的速度超過歷史上任何一個國家的發展速度，這使得我們必須學會與更多強手共舞并且擁有更強的整合供應鏈的管理能力。

    以往供應鏈管理中僅僅強調后臺思維，強調生產環節和流通環節，如今的供應鏈管理不僅僅是全球化范圍的拓展，還是整個管理思維的全新改變——也就是業界最近熱議的從精益生產到精益消費的過程，而用戶成為了真正的核心。

    用戶是大規模定制的核心

    這其中，最重要的不是人才，也不是金錢，更不僅僅是產品，而是客戶的細分需求。

    供應鏈在變得復雜和廣闊之后，還要真正變得深入與個性化，使得整個生產流程開始變得柔性化與及時化。換言之，正如前文所說，一切的商業邏輯開端變化了，銷供產的流程運作模式真正開始實現，定制化生產借由全新的智能生產體系可以獲得實現。

    這給企業帶來了巨大的商業機會，和連接用戶的可能性。現在，從工廠到你家，獲得一臺定制化的海爾空調只需要5天。從下單到提貨，用戶會收到海爾發來的多次短信提醒。從生產情況到組織原材料以及安裝流程，用戶都會一清二楚。而這臺空調的性能與特點完全是個性化出品。對于用戶而言，僅僅需要交上200元定金就能享受定制服務，之后的出廠價格與普通空調相差無幾。

    從2015年3月開始，海爾在鄭州投產的全新互聯工廠已經能完成這樣的奇妙定制。未來海爾將從傳統的制造企業變成模塊化的智能交互平臺的集成商，通過各種途徑整合客戶信息之后，海爾主攻的是整個核心設計和開發，而把整個生產和制造乃至供應分成若干個模塊與供應商一起協同完成。這也為真正實現大規模定制奠定了堅實的基礎。

    海爾供應鏈模式的變革，圍繞的核心顯然就是用戶。

    一直推崇創新管理理念與實踐的海爾CEO張瑞敏，據說在海爾進行全面變革之前最喜歡的一本書就是《失控》。書中記述的是作者凱文·凱利對當時科技、社會和經濟最前沿的一次漫游，并借此所窺得的未來圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計算、物聯網、虛擬現實、敏捷開發、協作、雙贏、共生、共同進化、網絡社區、網絡經濟等。

    事實上早在10年前，這本書已經率先揭示了全新的未來商業藍圖。

    10年前，我們還非常習慣那種強勢品牌壟斷一切的市場格局。強勢企業的供應鏈體系非常封閉和穩定，甚至可以自己制造一切零配件。用戶雖然被視為上帝，其實并沒有太多的參與感和決策權，大型企業自成一體的態勢，讓商業游戲的門檻無比高企。

    隨著互聯網技術的發展，特別是移動浪潮的來襲，整個商業生態已然發生了分裂性變革。大企業依然在制造產品，但他們發現用戶已經不再乖乖買賬。一些傳統意義上重視渠道、重視營銷的企業正在面臨極大的危機，比如娃哈哈、可口可樂、寶潔，正在喪失原來的優勢。再比如知名家電企業格力，強勢堅守傳統工業多年后，前不久提出自己也要造手機，多少讓人有些啼笑皆非。

    那么，這些曾經渠道為王的企業為什么風光不再了呢？

    對此，知名互聯網轉型專家王吉斌表示：我們這個時代最鮮明的特征是變化——急劇的變化，時代變化的急劇性和用戶需求變化的不確定性，將會導致傳統企業對市場轉變和用戶者轉變的嚴重失察。這種失察將會導致傳統企業創新管理出現創新窘境，從而給新生企業創造大量的市場機會。

    好在，一些先知先覺的傳統企業果斷開啟了顛覆性變革的模式。

    除了海爾，同樣是傳統企業的蘇寧，在近5年時間，從線下走到線上，進行線上線下一體化探索，開始從零售大拿升級為金融服務提供商。蘇寧打造全渠道一體化的進程，其實就是基于用戶需求的徹底升級和改變。

    如果說海爾和蘇寧這樣的傳統企業，正在進行全新的供應鏈變革來適應這個變幻莫測的新世界，那么像京東這樣的平臺提供者，無疑也正在享受全新供應鏈變革的巨大紅利：從定制手機到定制平板，如今連保險產品也被納入定制范疇。京東能夠如此集合眾多商家進行大規模定制，甚至囊括一直自建渠道的小米，原因很簡單：京東擁有大批的客戶數據，可以精準投放，同時也有自建渠道的支撐。

    反觀順豐在物流行業做到風生水起之際，進入社區做線下體驗店嘿客，卻沒有獲得讓人期待的成功。產業互聯時代的關鍵還在于，你不僅接近用戶，更要了解他們，讓他們產生信賴，也就是定位理論中一直提倡的必須占據用戶的心智。

    未來的三種生存方式

    對于供應鏈變革的方向，專注產業互聯領域研究的和君咨詢合伙人趙大偉強調，未來的企業可能就是在兩端生存：一種是建立平臺，無限接近用戶，另一種則是小而美，做平臺模塊的業務提供者。

    當然還可以有第三種選擇，就是做兩端鏈接的供應鏈集成商，其所完成的角色是打通兩端，分配任務并組織生產。如今獲得市場關注度較高的普路通，完成的就是這個使命。

    這家成立10年的供應鏈管理公司，看似不起眼，但當你發現它最大的客戶就是小米，它的營收也有近八成來自小米之后，也許就會重新看待這個為大品牌做供應鏈服務的小公司。實際上，如今在深圳，最熱門的企業就是這樣一批看似默默無聞、其實最終決定了整個產業鏈后臺管理的供應鏈管理提供商。包括之前被炒得火熱的怡亞通和創捷，都是基于珠三角地區多年在電子和醫藥等行業大規模生產，特別是代工領域的豐富經驗之上誕生的全新供應鏈服務商。

    針對這一驚人的異軍突起現象，中國人民大學商學院副院長、資深供應鏈管理專家宋華認為，這是一種目前我們看到的最超前的模式，也是國內供應鏈管理被提升到全新重要地位的最好證明。在人大任教多年的宋華坦言，多年前甚至沒有老師愿意研究供應鏈這個領域，因為它太小眾，但如今，這個看似枯燥的專業領域已成為很多企業轉變商業模式、提升盈利點的關鍵環節。

    在宋華看來，供應鏈管理在全新的商業時代要完成及時化、數據化和智能化三個階段的徹底變革。而這三點又是互相交織和影響的：首先，及時化就是未來應該改變原來那種產供銷的固定格局，更加接近用戶端，比如：如今物美和家樂福這樣的大商超也嘗試開便利店，就是要多業態運營，從而滿足各個層次的需求。蘇寧和海爾的變革，最初也是來自于供應鏈的及時化和全渠道邏輯。要完成這樣的全新變革，很重要的環節是獲得數據，這些數據是產品流，是信息流，也是資金流。

    而要獲得“三流”，必然依靠如今乃至今后持續火熱的大數據力量。它可以隨時隨地，幫助企業了解自己的產品和用戶動向，分析投資與產出比重，進行組織結構的及時調整，才能使企業更加靈活地適應千變萬化的市場。宋華說：“在這個基礎上的分析決策以及完善就是所謂的智能化，我們擁有一個完全智能的供應平臺和體系才能支持大規模定制，才能滿足用戶的潛在需求，從而真正隨時隨地與市場前端無縫連接。”

    在這幾個訴求下，他也指出：國內企業目前的信息治理環節還非常不完善，對于數據的尊重和認識遠遠不夠，對于整個供應鏈的系統管理也依然正在路上。但小米這樣的企業還是給了很多傳統業態以巨大的沖擊。他表示，供應鏈管理的革新對于每個企業而言都勢在必行，因為如今的商業邏輯已經被完全顛覆。不變革就意味著始終在產業鏈下游徘徊不前，做別人的嫁衣。那么又何談到全球市場上博弈呢？

    《中外管理》“產業互聯”轉型系列專題的最后落點在供應鏈領域，其實也是基于未來企業變革的核心點與痛點，更是困繞企業多年、一直存在短板的難題，希望給予企業深度思考和相應的轉型方向。在之前的商業模式探討中，我們曾經提到供應鏈不暢是中國很多產品價格畸高的重要原因。而中國市場的復雜性也讓很多跨國企業都曾經深刻領略，通用汽車的老總就戲稱“中國其實是若干個國家組成的”，所以從外貿回到內需的過程，其實最先要解決的也是中國企業的供應鏈模式問題。

    所幸，市場的發展有令人驚喜的一面。此次在走訪企業和專家的過程中，我們還是看到了很多中國企業對供應鏈管理變革進行積極探索的現實，但未來的供應鏈轉型之路依然面臨巨大挑戰。而深處其中的企業家最需要的就是真正勇于面對真實的困境，圍繞你的用戶，并將用戶、供應商、合作廠商全部納入自己的供應鏈體系中，互動互通、協同協作，從而完成全新意義的商業變革。（內容由中外管理雜志提供）

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