張瑞敏目前正在啟動(dòng)第四次轉(zhuǎn)型——這次是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的。在海爾，這被稱為“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，張想要去除目前的中層管理者。這家企業(yè)的目標(biāo)是成為一系列平臺(tái)，每一個(gè)平臺(tái)都能感知消費(fèi)市場(chǎng)中的變化，通過支持與協(xié)作，靈巧地做出調(diào)整，滿足新興的需求，適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)中的變化。
海爾的能力體系
Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在將由哈佛商業(yè)出版社于2016年出版的Strategy That Delivers指出：
海爾是十二家值得高度關(guān)注、具有獨(dú)特能力和一致性策略研究項(xiàng)目的企業(yè)之一。
在20世紀(jì)80年代中期張瑞敏成為CEO以來，海爾的市場(chǎng)“游戲之道”逐漸得到擴(kuò)展，并在中國以質(zhì)量保證聞名，始終占據(jù)市場(chǎng)份額第一的地位。后來，海爾成為一家解決方案提供商（按照消費(fèi)者的需求改造產(chǎn)品）和創(chuàng)新者（幫助客戶解決水質(zhì)、家居設(shè)計(jì)等問題）。海爾目前不僅銷售家用電器，也提供一些相關(guān)服務(wù)，以滿足中國甚至其他地區(qū)消費(fèi)者的需求。海爾在四種差異化能力方面尤為出眾，以實(shí)現(xiàn)其“游戲之道”。
1、消費(fèi)者響應(yīng)型創(chuàng)新：在海爾內(nèi)稱為“顧客服務(wù)引領(lǐng)”，這快速地為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和具體顧客需求以及最近中國正在興起的中產(chǎn)階級(jí)的需求和其他地區(qū)的利基市場(chǎng)提供定制產(chǎn)品和越來越多的服務(wù)；
2、卓越運(yùn)營：通過公司的持續(xù)改進(jìn)、零缺陷和內(nèi)部競爭的文化，以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品；
3、管理當(dāng)?shù)胤咒N網(wǎng)絡(luò)：這一能力是在中國高度去中心化的價(jià)值鏈中鍛造出來的，運(yùn)用于新興市場(chǎng)和其他地區(qū)；
4、即需、即生產(chǎn)、即運(yùn)送：結(jié)合以“倒逼”為導(dǎo)向的分銷體系和零庫存的物流，使得極低成本、大量選項(xiàng)成為可能。
海爾現(xiàn)在是全世界增長速度最快的電器提供商。從2011年起，海爾在全世界白電市場(chǎng)中占有著最大的市場(chǎng)份額。隨著海爾在中國樹立高端品牌卡薩帝，并在美國、歐洲和日本增強(qiáng)影響力，這家企業(yè)已經(jīng)走出了超值型價(jià)格和利基電器領(lǐng)域，正在與創(chuàng)立更久的企業(yè)之頂尖電器產(chǎn)品直接競爭。能做到這一點(diǎn)，歸功于海爾一直以來堅(jiān)持做一家條理分明、能力出眾的公司。
一以貫之的理念：顧客服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力
變化是一種生活方式，而非一個(gè)必須跨越的、即將結(jié)束的章節(jié)。
海爾成功的大部分可以歸功于張瑞敏，自1984年起的公司CEO。 在他30年的領(lǐng)導(dǎo)下，他一直堅(jiān)守著一個(gè)原則，即他所提 到的“顧客服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”。對(duì)張來說，海爾絕不僅是一個(gè)產(chǎn)品制造商，而是一個(gè)用戶問題解決方案提供商。在早期，這意味著為產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性提升一個(gè)層次，后來發(fā)展為逐漸復(fù)雜的定制化服務(wù)以及新的服務(wù)類型。這個(gè)理念既簡單樸素，又連貫一致，給了所有員工一枚可靠的指南針，在面對(duì)新技術(shù)或新競爭對(duì)手等顛覆性的市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)，用它來指導(dǎo)決策。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾持續(xù)地培養(yǎng)高質(zhì)量人才，并給予其回報(bào)。該公司像一塊磁石，吸引中國最有能力的工程師和商人。在中國的文化和社會(huì)背景下，海爾的抱負(fù)尤其值得注意。個(gè)人依靠創(chuàng)業(yè)努力而取得成功、個(gè)人因其差異而得到認(rèn)可、個(gè)人因成就獲得回報(bào)——這些想法在一個(gè)曾經(jīng)奉行毛思想觀念的國家中，還是相對(duì)陌生的概念。因此，作為一家中國企業(yè)的海爾，在培訓(xùn)員工、要求他們創(chuàng)新方面下大力氣。
雖然海爾已經(jīng)取得了成功，并且自1980年代就堅(jiān)守唯一的價(jià)值主張（以及一個(gè)CEO），該公司從未自滿。變化是一種生活方式，而非一個(gè)必須跨越的、即將結(jié)束的章節(jié)。
“我們唯一知道的事情就是我們一無所知。”他說：“你不顛覆自己，就會(huì)被別人顛覆。”
事實(shí)上，海爾在歷史上曾經(jīng)至少重生了四次。第一次在1980年代，決定以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)，進(jìn)行公司差異化變革。第二次在1990年代，從顧客的特殊需求出發(fā)（但不限于此），采取積極創(chuàng)新、響應(yīng)消費(fèi)者需求的策略。第三次發(fā)生在2000年代，自下而上地開展組織架構(gòu)重組，讓自主管理的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)決策過程。第四次，也是目前正在進(jìn)行的，旨在將海爾重新定義為一家真正基于互聯(lián)網(wǎng)的公司，以一種其他公司鮮有嘗試、更遑論實(shí)現(xiàn)過的方式，向全世界開放。
張并非全靠自己發(fā)展出這一管理策略。從一開始，他就顯示出對(duì)于管理和高效能的熱切求知欲。他研究了一流學(xué)者和觀察家的著作，尤其是著名的管理學(xué)作家彼得•德魯克。他借鑒了德魯克的理念，例如
“企業(yè)的目的不在于賺錢本身，而在于吸引顧客并滿足他們的需求”。
如果一位顧客因?yàn)楂@得了更好的產(chǎn)品或服務(wù)而取勝，那么所有其他人也應(yīng)該能取勝，包括組織的股東通過利潤增長而取勝，以及員工通過收入增長而取勝。到青島訪問張瑞敏和他的同事，采取的形式可以是一場(chǎng)管理學(xué)研討會(huì)；訪客被不斷問及與海爾有關(guān)的管理創(chuàng)新問題。張先生常常會(huì)自己做筆記，而且他常常會(huì)將概念運(yùn)用于海爾——首先是小規(guī)模實(shí)驗(yàn)，然后推廣至整個(gè)公司。
第一次轉(zhuǎn)型：樹立一個(gè)高質(zhì)量品牌
員工們已經(jīng)習(xí)慣于將小的進(jìn)步積累起來，達(dá)成雄心勃勃的最終結(jié)果。
海爾的前身成立于1930年代，于1980年代早期瀕臨破產(chǎn)，張瑞敏將其重生。那時(shí)，對(duì)電器（也稱為“白電”）的需求在西方增長了35年后開始放緩。期待著扭轉(zhuǎn)局面的制造商垂涎于正在中國興起的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)大多數(shù)中國家庭都缺乏基本的家用電器，當(dāng)?shù)貜S商的產(chǎn)品無法滿足基本的質(zhì)量要求和消費(fèi)者訴求。憑借其強(qiáng)有力的品牌和相對(duì)高端的技術(shù)（當(dāng)時(shí)已推出了自動(dòng)電冰箱制冰機(jī)和微波爐），國外制造商認(rèn)為自己將能輕松進(jìn)入廣州、北京和上海這樣的城市。
但中國國內(nèi)的企業(yè)大幅降低價(jià)格，拼命捍衛(wèi)本土市場(chǎng)。大多數(shù)外國競爭對(duì)手，以及相當(dāng)一部分新興的中國制造商，都不能承擔(dān)這種競爭。通用電氣因?yàn)轭A(yù)知了價(jià)格戰(zhàn)而選擇不進(jìn)入中國市場(chǎng)。另外一個(gè)明顯的贏家是青島電冰箱總廠，隨所在城市命名的小型集體所有制企業(yè)。青島是中國東部一個(gè)繁忙的港口，位于北京和上海之間。
中國當(dāng)時(shí)對(duì)冰箱的渴求是如此強(qiáng)烈，以至于青島電冰箱總廠能將生產(chǎn)的幾乎所有產(chǎn)品都銷售出去。那個(gè)年代的消費(fèi)者預(yù)期就是質(zhì)量不佳，對(duì)于產(chǎn)品幾乎一買來就立即進(jìn)行維修已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。即便如此，這家公司還是瀕臨倒閉。其生產(chǎn)線每月僅出產(chǎn)80臺(tái)，其中還有許多不能運(yùn)轉(zhuǎn)的。這家廠破敗到了員工把墻體一部分燒了取暖，而且必須規(guī)定員工不許隨地大小便的地步。在三任廠長接連辭職之后，該市要求當(dāng)時(shí)35歲的家電公司副經(jīng)理張瑞敏為該廠找一位接任者。他未能找到合適的候選人，不情愿地自己接受了這個(gè)挑戰(zhàn)。但這一任命最后證明是一個(gè)幸運(yùn)的巧合。具有遠(yuǎn)見的張已經(jīng)預(yù)見到中國將興起一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)，大眾將不僅對(duì)冰箱感興趣，而且也會(huì)對(duì)高質(zhì)量、有品牌、有新意的產(chǎn)品感興趣——中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，將與來自西方的產(chǎn)品一樣好或比它們更好。
張接任廠長一職后不久，一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質(zhì)量問題。這促成了張?jiān)谄渎殬I(yè)生涯中最為人熟知的篇章之一。“我叫管質(zhì)量控制的人和我一起去庫房，”張后來回憶道：“庫房里只有400臺(tái)冰箱，我們一一進(jìn)行檢查。如果哪一臺(tái)有任何問題，我們就把它拉出來。最后，我們拉出來76臺(tái)問題冰箱。我一定要改變‘我們的質(zhì)量’觀念：出廠的產(chǎn)品，就應(yīng)該是一流的。”
然后，他的做法讓他的員工難以置信——將這76臺(tái)有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開，公開地用大錘把它們?cè)覛АＫ麄兌贾浪鋵?shí)可以把它們賣掉。但是張發(fā)出的信號(hào)是明確的：海爾再也不會(huì)出產(chǎn)自己無法引以為豪的產(chǎn)品。取而代之的，它要為顧客解決問題——首要的問題就是中國電冰箱的不可靠和質(zhì)量差。不久之后的1985年，這家公司與德國電冰箱公司利勃海爾合作，以此獲得了先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)。這家企業(yè)重新命名為海爾，也即德國名字“利勃海爾”（Liebherr）后半部分的中文音譯，并將自己轉(zhuǎn)型成為一家以質(zhì)量為導(dǎo)向的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。
在這第一次轉(zhuǎn)型背后，有一系列互相鞏固的、細(xì)致入微的管理抉擇，為日常做法提供了指導(dǎo)方針，使得變化更容易接受。例如，為了提高質(zhì)量，張開始著力樹立一種以業(yè)績和責(zé)任為重的觀念。當(dāng)時(shí)是1980年代中期，質(zhì)量運(yùn)動(dòng)在日本以外的產(chǎn)業(yè)中剛開始引起注意；張從質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中借鑒了持續(xù)改進(jìn)的常規(guī)做法和慣例。他通過一個(gè)稱為“OEC日清”（Overall[總體]、Every[每一個(gè)]、Control and Clear[控制與清晰]）的體系將薪酬與業(yè)績掛鉤，這在中國市場(chǎng)中是前所未見的。每一天，員工都用紙和筆跟蹤記錄質(zhì)量結(jié)果，而其工資與此成果直接相連。這給了這家企業(yè)一種簡單的方法，為“每一件事、每一個(gè)人和每一天”設(shè)定目標(biāo)、控制成果，鼓勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)自己先前的業(yè)績。
在接下來的30年中，OEC的運(yùn)作能力給了海爾一個(gè)“穩(wěn)固基礎(chǔ)”——這個(gè)詞語是行為學(xué)專家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的講法——并在此基礎(chǔ)上開展大膽變革。例如，海爾物流管理的重心是“零缺陷”，取得的結(jié)果是庫存極低、貨物送達(dá)時(shí)間短、營運(yùn)資金低。在其后的數(shù)年中，引入了新的商業(yè)模式，但OEC的紀(jì)律思維從未被拋棄，而是進(jìn)一步拓展，以達(dá)成更宏偉的目標(biāo)。員工們已經(jīng)習(xí)慣于將小的進(jìn)步積累起來，達(dá)成雄心勃勃的最終結(jié)果。
第二次轉(zhuǎn)型：縫隙市場(chǎng)創(chuàng)新者與市場(chǎng)鏈改造
在海爾的每一個(gè)人無論是什么角色，都可以將他們的行動(dòng)直接追溯至市場(chǎng)。這些市場(chǎng)鏈取代了職能孤島，成為了關(guān)鍵的組織單元。
1990年代后期，一位中國農(nóng)民向海爾抱怨，說他的洗衣機(jī)里滿是塵土，運(yùn)作不良。當(dāng)?shù)胤咒N商派一位技術(shù)員前往這位農(nóng)民家中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他一直在用洗衣機(jī)洗的不是衣服，而是地瓜。此時(shí)，中國農(nóng)業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)允許開放，更干凈的蔬菜能夠賣出更高的價(jià)格。上門維修的技術(shù)員立即向海爾總部匯報(bào)了這種在當(dāng)?shù)卦絹碓狡毡榈淖龇ā＿@家公司很快就推出了一臺(tái)洗地瓜機(jī)，采用了適合蔬菜用的大水管。
大概在同時(shí)，海爾的研究人員觀察到：和西方消費(fèi)者不同，許多中國人每天在家用手洗內(nèi)衣物。他們認(rèn)為，將內(nèi)衣物與其他衣物分開，不使用公共洗衣機(jī)清洗，更為衛(wèi)生，也更為文明。響應(yīng)消費(fèi)者的這種需求，海爾推出了一款小型、低能耗的“小小神童”洗衣機(jī)，可以輕松放入城市中空間局促的小公寓。這款洗衣機(jī)極為暢銷，尤其受到有新生兒家庭的歡迎。
這些篇章代表著海爾第二次轉(zhuǎn)型的開始：一種新的顧客響應(yīng)型創(chuàng)新。這是及時(shí)的，因?yàn)樵谥袊|(zhì)量不再是重要的差異化因素；其他公司已經(jīng)趕上。張以海爾辛苦建立起的工作紀(jì)律、薪酬與業(yè)績掛鉤關(guān)系為基礎(chǔ)，將員工與顧客直接聯(lián)系起來。為了打破他所說的各職能部門之間“看不見的墻”，張指派了由不同職能部門成員組成的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目。他通過引入“市場(chǎng)鏈”（直接以邁克爾•波特的價(jià)值鏈概念為基礎(chǔ)），避免了矩陣結(jié)構(gòu)的沖突。通過市場(chǎng)鏈，在海爾的每一個(gè)人無論是什么角色，都可以將他們的行動(dòng)直接追溯至市場(chǎng)。這些市場(chǎng)鏈取代了職能孤島，成為了關(guān)鍵的組織單元。
同樣在這個(gè)階段，張開始將海爾打造成為一家全球公司。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，張用了毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”策略，首先通過鮮有競爭對(duì)手的縫隙市場(chǎng)產(chǎn)品，增強(qiáng)自身實(shí)力。海爾充分利用了顧客響應(yīng)型創(chuàng)新能力。1997年，海爾發(fā)現(xiàn)了大學(xué)生的宿舍需求，在美國推出了迷你冰箱。之后，海爾在2004年又推出了酒柜；然后在整個(gè)2000年代，在早期成功的基礎(chǔ)上，發(fā)展成為了美國市場(chǎng)中的一家主流電器制造商。類似地，海爾通過專為清洗厚重袍子設(shè)計(jì)的超大容量洗衣機(jī)，取得了早期的成功，并以此建立起了在巴基斯坦的業(yè)務(wù)。
海爾取得所有這些成功，其關(guān)鍵在于以顧客為中心的幕后運(yùn)作體系。根據(jù)消費(fèi)者需求，快速進(jìn)行創(chuàng)新——正如我們看到的在2014年推出的天樽空調(diào)——已經(jīng)成為了常態(tài)，因?yàn)樗胁块T都是并聯(lián)運(yùn)作。該公司的研發(fā)、市場(chǎng)營銷和銷售之間緊密協(xié)作的模式，同樣適用于美國市場(chǎng)。例如，要求美國的研發(fā)工程師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，要直接與消費(fèi)者對(duì)話，而薪水也與其設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的銷售結(jié)果掛鉤。
第三次轉(zhuǎn)型：零距離與自主經(jīng)營體
“自主經(jīng)營體”三個(gè)最關(guān)鍵的功能——市場(chǎng)營銷、制造和設(shè)計(jì)活動(dòng)都是直接面向顧客的。
2005年，張瑞敏意識(shí)到海爾在中國的多數(shù)競爭對(duì)手都已經(jīng)取得了一定程度的服務(wù)響應(yīng)度，而海爾需要再一次轉(zhuǎn)變其價(jià)值主張。他認(rèn)為，海爾的困擾在于無謂的時(shí)間拖延，以及在確定新產(chǎn)品產(chǎn)量時(shí)的主觀猜測(cè)——這種猜測(cè)出錯(cuò)的代價(jià)是高昂的，而通過更近距離地了解顧客的需求，可以減少乃至完全避免這種猜測(cè)。海爾人現(xiàn)在需要學(xué)會(huì)怎樣才能了解顧客更甚于了解自已，用張的話說，就是“與用戶零距離”。
近距離比響應(yīng)度復(fù)雜得多，而這次轉(zhuǎn)型需要更有創(chuàng)業(yè)意識(shí)的員工，估計(jì)這些員工遲早將希望運(yùn)作自己的企業(yè)。為了促進(jìn)這一點(diǎn)，海爾將其組織結(jié)構(gòu)顛倒了過來，將顧客放在了企業(yè)倒金字塔的頂端。海爾將這個(gè)結(jié)構(gòu)置于基于自主經(jīng)營的單元，“自主經(jīng)營體”三個(gè)最關(guān)鍵的功能——市場(chǎng)營銷、制造和設(shè)計(jì)活動(dòng)都是直接面向顧客的。現(xiàn)在，管理者不再指揮員工，而是成為了他們的服務(wù)提供方，向他們提供服務(wù)顧客所需的資源和指導(dǎo)。這最大程度地減少了科層制中的高層所做的決定，使海爾得以更快地響應(yīng)新生的市場(chǎng)需求。張對(duì)于這一組織模式轉(zhuǎn)變的決心之大，以至于宣布：這一轉(zhuǎn)變必須進(jìn)行下去，哪怕收入和利潤出現(xiàn)疲軟跡象，哪怕為了將其推進(jìn)而必須使用成功的舊有業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的一些收益。
在這第三次轉(zhuǎn)型中，海爾進(jìn)行了自我重組，變成了由被稱為“自主經(jīng)營體”的自我組織的工作單元組成的一個(gè)社群。這些自主經(jīng)營體是相對(duì)自主、自組織的，它們?nèi)匀皇呛柕幕窘M織單元。每個(gè)自主經(jīng)營體由不到20人組成——有時(shí)團(tuán)隊(duì)聚集在一地，有時(shí)則是虛擬團(tuán)隊(duì)——他們發(fā)揮各種職能角色，為某一具體項(xiàng)目來到一起，自負(fù)盈虧。他們有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系和完全的自主權(quán)，可以決定雇用和解雇員工，制定內(nèi)部支出規(guī)則，決定獎(jiǎng)金分配，并就幾乎所有運(yùn)作方面的問題進(jìn)行決策——這些決策原本通常是由一個(gè)獨(dú)立的職能組織所做的。
海爾將自主經(jīng)營體分為三級(jí)。一級(jí)自主經(jīng)營體的任務(wù)是直接面對(duì)市場(chǎng)，理解顧客需求，為他們提供合適的產(chǎn)品。二級(jí)自主經(jīng)營體負(fù)責(zé)支持一級(jí)自主經(jīng)營體，為他們提供所需的資源和指導(dǎo)。三級(jí)自主經(jīng)營體的管理者是業(yè)務(wù)分部經(jīng)理或職能部門經(jīng)理，他們?yōu)檎麄�(gè)集團(tuán)制定戰(zhàn)略和方向。一級(jí)自主經(jīng)營體通常由銷售、研發(fā)、市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)人員組成。每一個(gè)人無論發(fā)揮何種職能，都應(yīng)時(shí)常與消費(fèi)者溝通。
對(duì)于張和其他海爾人而言，這種組織設(shè)計(jì)代表著一種明確的意圖來避免被科技變革顛覆：他們希望確保頂層管理者能夠注意到顛覆的早期信號(hào)，尤其是來自于內(nèi)部員工的信號(hào)，并且迅速和無痛地根據(jù)新狀況進(jìn)行調(diào)整。因此在海爾，信息在顧客（頂層）和協(xié)調(diào)（底層）之間的流動(dòng)時(shí)間最大程度地縮短了。因?yàn)檠邪l(fā)和市場(chǎng)營銷人員在同一個(gè)自主經(jīng)營體中工作，他們時(shí)常見面，尤其是考慮推出新產(chǎn)品時(shí)。銷售人員已經(jīng)準(zhǔn)備好了愿意購買該產(chǎn)品的顧客清單，這樣一來，相對(duì)于僅僅依賴預(yù)測(cè)，在估計(jì)訂單量時(shí)可以做到與實(shí)際差異更小。一旦產(chǎn)品準(zhǔn)備好運(yùn)貨，首先運(yùn)往等待清單上的客戶，然后才運(yùn)往零售店。這樣一來，海爾就能維持低庫存，節(jié)省存儲(chǔ)開支和營運(yùn)資金。
自主經(jīng)營體并非永久性地被分配給某一個(gè)產(chǎn)品或角色，而是通過內(nèi)部競爭組建。參與者必須提出申請(qǐng)，開展他們感興趣的項(xiàng)目。根據(jù)其產(chǎn)品或服務(wù)點(diǎn)子的質(zhì)量、商業(yè)模式的吸引力、進(jìn)入市場(chǎng)規(guī)劃的可行性，選出贏家。例如，當(dāng)海爾戰(zhàn)略性地決定推出三門冰箱的時(shí)候，邀請(qǐng)了員工們競爭成為這一項(xiàng)目的牽頭人，要求他們提交商業(yè)計(jì)劃和商業(yè)模式，說明他們對(duì)于這樣一個(gè)產(chǎn)品如何取得成功的想法。38歲的蒲顯開雖然相對(duì)年輕，但獲選成為牽頭人，因?yàn)樗麑?duì)這一產(chǎn)品的潛力有著充滿想象力的見解。他一上任之后，就要負(fù)責(zé)選出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在海爾內(nèi)部找到制造方和市場(chǎng)營銷方，生產(chǎn)和銷售他的產(chǎn)品。公司各個(gè)部分的人，以及價(jià)值鏈上的外部合作方，他們都承諾幫助他實(shí)現(xiàn)這一產(chǎn)品的潛力。
所有自主經(jīng)營體的活動(dòng)都由內(nèi)部契約聯(lián)系起來。例如，如果三門自主經(jīng)營體需要關(guān)于中國某一地區(qū)的市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)，就會(huì)考慮若干個(gè)提供此類服務(wù)的市場(chǎng)營銷自主經(jīng)營體的建議書，同時(shí)也在海爾外部尋找。自主經(jīng)營體長們也明白，他們無法在公司內(nèi)部開發(fā)出全部所需的尖端技術(shù)。因此，他們?cè)谟袠I(yè)務(wù)運(yùn)作的所有地方，都與當(dāng)?shù)亟M織合作。正因如此，海爾現(xiàn)在正與世界上最好的大學(xué)和研究院合作——這一做法體現(xiàn)了海爾擁抱開放式創(chuàng)新的積極態(tài)度。
為了給自主經(jīng)營體提供人才，海爾創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部人力市場(chǎng)，以便合適數(shù)量、具有合適技能的員工能在合適的時(shí)間被合適的組織職位所吸引。這個(gè)市場(chǎng)并非直接給員工們工作，而是根據(jù)每個(gè)人已經(jīng)做出的貢獻(xiàn)，給他們提供持續(xù)一系列找到工作的機(jī)會(huì)。“審查的仔細(xì)程度還是需要一段適應(yīng)期的，”海爾東城國際社區(qū)店的老板付海寧說道，“一開始，可能有點(diǎn)痛苦，因?yàn)檫@種持續(xù)挑戰(zhàn)的文化可能會(huì)讓你感到你已經(jīng)做到的、已經(jīng)取得的，并沒有得到認(rèn)可。后來，你會(huì)認(rèn)識(shí)到，就是要這樣，才能在一個(gè)競爭極為激烈的市場(chǎng)中領(lǐng)先一步。”
正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型：基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)
每一個(gè)大型組織都必須學(xué)會(huì)如何保持自己的身份、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、與顧客的關(guān)系，并準(zhǔn)備好放棄其他一切東西。在這個(gè)新世界里，海爾的角色是一個(gè)探路者。
在前三次轉(zhuǎn)型后，海爾已不再是一個(gè)傳統(tǒng)的復(fù)雜現(xiàn)代組織了。它的文化——擁抱而非抵抗變化，同時(shí)堅(jiān)持兩個(gè)核心原則——是這家企業(yè)今天最重要的資本。
但是近年來，對(duì)于即便達(dá)到了這種程度的創(chuàng)新，能否真正取得成功，張也提出了質(zhì)疑。在互聯(lián)網(wǎng)公司最新的成功浪潮激勵(lì)下，張目前正在啟動(dòng)第四次轉(zhuǎn)型——這次是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的。在海爾，這被稱為“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”。每一個(gè)自主經(jīng)營體都被視為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，有能力自主地聯(lián)系公司內(nèi)外的資源。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，張想要去除目前的二級(jí)自主經(jīng)營體，也就是海爾的中層管理者之所在。這家企業(yè)的目標(biāo)是成為一系列平臺(tái)，每一個(gè)平臺(tái)都能感知消費(fèi)市場(chǎng)中的變化，通過支持與協(xié)作，靈巧地做出調(diào)整，滿足新興的需求，適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)中的變化。
海爾的這一新策略要求將公司對(duì)外開放——不僅是與顧客，還要與全世界的創(chuàng)新者，包括競爭對(duì)手——開展深入的協(xié)作。“平臺(tái)幫助我們吸引一流資源，”海爾的空調(diào)平臺(tái)PAC的研發(fā)主任雷永鋒說道：“這可能是在大學(xué)或科技公司的研發(fā)資源。在過去，我們與三菱這樣的供應(yīng)商的關(guān)系可能就是我們過去找他們，給他們新的空調(diào)壓縮機(jī)的規(guī)格。現(xiàn)在，他們可以自己看到我們的顧客想要什么。因?yàn)樗麄兡苤苯涌吹剑运麄兊捻憫?yīng)度提高，這又有助于我們的創(chuàng)新工作。”
凈水是海爾擴(kuò)大協(xié)作范圍的另一個(gè)例子。海爾與以色列科技公司斯特勞斯集團(tuán)合作，斯特勞斯提供技術(shù)，而海爾專注于市場(chǎng)營銷、分銷和服務(wù)。然后，海爾又拓寬了平臺(tái)，納入了許多其他研發(fā)合作伙伴；海爾與陶氏化學(xué)共同擁有20多個(gè)凈水專利。
這樣做的結(jié)果就是超越了海爾之前所取得的一切成果，達(dá)到了全新的能力高度。例如，海爾如今利用互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)其在中國生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定制——不論是線上還是在店里購買的。顧客選擇顏色組合、功能（如冰箱里的架子數(shù)量和格局），以及輔助設(shè)計(jì)元素（如高端電器上的閃亮圖案）。工廠每天按需定制。這個(gè)過程類似于為新車選擇配件，但在這里可以選擇的東西更多。
這使得這些消費(fèi)者還更有可能購買一臺(tái)凈水機(jī)——這是只有在經(jīng)過咨詢后才出售的。海爾的客服代表經(jīng)過培訓(xùn)，能夠查詢關(guān)于中國的水質(zhì)問題（每個(gè)小區(qū)的問題都不一樣）的復(fù)雜數(shù)據(jù)，然后根據(jù)小區(qū)供水中的化學(xué)物質(zhì)和污染物情況，安裝對(duì)應(yīng)的過濾器。在網(wǎng)站上，消費(fèi)者之間的對(duì)話正在活躍地進(jìn)行，而公司張貼出了中國22萬個(gè)社區(qū)的水質(zhì)信息。“我們想讓人們?cè)诤柲軌蛘业剿嘘P(guān)于水的問題的答案，”海爾水處理公司總經(jīng)理曲桂楠說。以目前取得的成功為基礎(chǔ)，海爾正在探索與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)合作，在全社區(qū)范圍內(nèi)管理凈水工作。
互聯(lián)網(wǎng)還讓海爾進(jìn)一步深化了服務(wù)方面的努力。海爾將深度安裝作為銷售的一個(gè)組成部分（這在中國是少有的），根據(jù)對(duì)電器信號(hào)的監(jiān)測(cè)，在設(shè)備不運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，對(duì)顧客做跟蹤電話隨訪。海爾還與顧客保持個(gè)人聯(lián)系，以防監(jiān)測(cè)時(shí)遺漏了一些不滿意因素。與顧客建立的聯(lián)系，使海爾得以讓許多人從中端價(jià)值產(chǎn)品系列（原本的海爾）轉(zhuǎn)而使用更高端的卡薩帝品牌。
“信息比產(chǎn)品更有價(jià)值”
這句話在整個(gè)海爾已經(jīng)成了一句口號(hào)。
“我們向中國家庭提供信息，”社交水凈化平臺(tái)主任姜漢科說：“但我們也從這些交互中獲益。交互讓我們更好地理解用戶的需求。用戶可以看到所在社區(qū)中的水質(zhì)情況，并用這個(gè)信息選擇最合適他們的過濾產(chǎn)品。雖然我們的線上資源設(shè)置的直接目標(biāo)并不是銷售，但已經(jīng)達(dá)到了這個(gè)效果。在這個(gè)還算是新生的業(yè)務(wù)中，自從我們推出了線上資源之后，銷售量上升了4倍。”
張認(rèn)識(shí)到，如此大規(guī)模的變革有著很高的風(fēng)險(xiǎn)：“如果沒有處理好，就會(huì)發(fā)生‘地震’。”但他同樣相信，只有通過這條道路，才能讓海爾這樣的大企業(yè)在如今這個(gè)時(shí)代取得成功，因?yàn)樾碌膭倮笥謺?huì)產(chǎn)生新的問題。他說，大企業(yè)的目標(biāo)就是“一步步地放松管控。”換言之，張認(rèn)為海爾并非獨(dú)一無二。每一個(gè)大型組織都必須學(xué)會(huì)如何保持自己的身份、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、與顧客的關(guān)系，并準(zhǔn)備好放棄其他一切東西。在這個(gè)新世界里，海爾的角色是一個(gè)探路者：它是來自于中國的第一個(gè)全球領(lǐng)先的消費(fèi)制造企業(yè)。很快，如果張?jiān)俅巫C明了自己的正確，它就會(huì)是第一個(gè)有著獨(dú)特管理創(chuàng)新形式的公司。（內(nèi)容由品途網(wǎng)提供）
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