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    韓都衣舍主要由200多個小組組成，它們就是稻盛和夫講的“阿米巴”。事實上，以小組制為核心的運營體系是韓都衣舍之所以成為電商黑馬的根本。

    趙迎光原本在國有企業做中韓貿易，主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年，他把所有業余時間都放在了開網店上。2014年，韓都衣舍的主營業務收入逾10億元。

    韓都衣舍一開始就選擇了阿米巴模式，其實是形勢催逼的結果。創業初期，韓都什么都缺：缺資金，啟動資金不到18萬；缺經驗，從趙迎光到員工沒有一個做過服裝；缺資源，濟南沒有服裝產業，連一個正式的服裝設計師都請不到。

    第一次轉型：缺錢、缺經驗的代購

    唯一的辦法是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生，一半是學服裝設計的，一半是學韓語的。每人基本工資800到1000。“我告訴他們，我們不是做代購的，我們是做服裝品牌的。但我們現在沒能力做品牌，一年后我們做品牌。這一年中間，你要學會下訂單，要考慮好一年之后如何自己做品牌。”

    具體的做法是，從韓國服裝類網站找到三千個品牌，然后篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網站下訂單。這事看起來簡單，但至少需要買手學會挑選那8款商品，還要翻譯商品介紹、處理相關圖片。“活兒全是他們自己干，我從一開始就是做服務的。”

    為客戶代購的單價非常高，一般可以加價100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝，流量一下子就爆發了。事實上，韓都衣舍那一年充當的無疑是一個中間集合商的角色，業務內容也無非是：篩選、優化。

    但通過代購，韓都賺到了第一桶金，更重要的是，培養了團隊。

    與此同時，代購也存在四個硬傷：一是時間太長，從消費者下單到到貨需要15－20天；二是不能退換貨；三是因為信息不對稱，經常容易斷色斷碼；四是性價比很差，進貨價是國外的零售價。缺點如此明顯，消費者為什么還要買？看中的顯然是服裝的款式。

    第二年，韓都開始做現貨，四個硬傷全都解決。同時，因為韓都的買手已經掌握了消費者需求，切換到自己做現貨也顯得水到渠成。

    第二次轉型：自有品牌之路

    2009年開始做品牌現貨時，當初的買手仍然是自己管理品牌、確定款式和價格、設計圖片，所不同的是，相比此前的運營模式，加了一個庫存管理職責。也就是說，下訂單的時候，原來是從韓國廠家采購，現在成了在中國自己找工廠生產、發貨、入庫、出庫。

    變化隨之而來。

    韓都衣舍，最主要的變化是增加了商業談判、資金和庫存管理環節。于是，一個人忙不過來時，慢慢地就變成三人小組——阿米巴基因開始裂變。這是一個責權利高度統一的單位，收入與銷量、利潤完全掛鉤。韓都現在有二百多個阿米巴，分布到二十幾個品牌里。

    內部資源爭奪戰不可避免的爆發了，阿米巴之間的共識也由此產生：公司需要設置服務、協調部門。

    “我所有的部門都是倒逼產生的，企劃部就類似于發改委的角色，它會做一個全盤的協調，每年定一個大框架，然后再跟各個小組去溝通，但是最后決定權在小組，不在企劃部。”趙迎光說。

    如同現代國家形成理論一樣，韓都企業內部上百個阿米巴間的博弈與變革最終系統化，并以契約的形式形成了服務、協調等部門，這樣的部門還包括生產中心和倉儲中心。

    阿米巴是一種對內高度競爭的組織形式。趙迎光喜歡賽馬，對相馬沒有興趣。韓都旗下有一個品牌，一直不溫不火，今年換了一個領頭的，一下子就起來了，這相當于內部的資產重組。

    阿米巴是產生品牌的引擎。理論上講，韓都旗下的品牌可以無限多。

    趙迎光對品牌的理解也與很多人不同：

    “我的公司愿景和使命和服裝沒關系，我的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌平臺，使命是成就有夢想的團隊，什么牌子對我來說不重要。年輕人或者想創業的人如何利用我所提供的基礎設施成就他的夢想，通過他做的品牌去服務他需要服務的人群，那是他想的事情，和我關系沒那么大。將來韓都衣舍特別牛的品牌會是哪一個？不知道，但它自然會產生出來。所以我們原則上不鑒定誰是主打品牌，誰是子品牌。那是一個自然的結果，并不是控制的結果。”

    表面上看，阿米巴各行其是，但總體上看韓都衣舍公司，它又是一個嵌入了天貓、京東的專業性、中間層的時尚品牌孵化平臺。它依托天貓這樣的通用性平臺，但同時為后者帶來客流。通用性平臺提供的只能是通用性的服務，這就為韓都這樣的專業性中間層平臺提供了空間，且相互之間都能提供價值。

    但趙迎光并沒有過度依托大平臺而產生的不安全感，“安全感到底來自哪里？原來是說，必須建自己的平臺才有安全感，這真的是安全感嗎？一個品牌有愛你的或喜歡你的客戶，這是真正的安全感。客戶是來買品牌的，不是喜歡你這平臺，客戶沒有愛平臺的。”

    第三次轉型：互聯網+品牌孵化平臺

    作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力必須體現在看不見的系統能力上。這些能力包括產業鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。趙迎光講了一個關于韓都如何做柔性供應鏈的例子。

    韓都每年11月到12月推出來年第一批夏裝款式，次年1月到2月份生產30%，3月份開始銷售，一邊銷售一邊打折，在此階段發現、反饋“爆、旺、平、滯”四類款式，爆款返單，直至5月份。5月份生產剩下的70%，并于6－7月銷售。這樣，工廠知道韓都的需求，就能為其預留產能，不至于到時候安排不過來。

    如何才能提前發現市場需求，這里就有一個IT系統建模的問題。通俗地講，這一過程的邏輯是：通過歷史數據產生經驗，IT系統固化經驗，然后通過IT系統給工廠發布指令，實現供應鏈柔性化。當然，供應鏈柔性化只是系統柔性化的一個部分，事實上，系統柔性化從產品研發就開始了。

    應互聯網+大潮，趙迎光提出了自己的韓都衣舍+戰略，其中，韓都衣舍+子品牌、韓都衣舍+柔性供應鏈已基本完成，下一步的重點是＋代運營。

    “移動互聯網時代與PC時代最大的區別就是高頻接觸，這里面最大的機會是，建立品牌的時間會大大縮短。”趙迎光說。(內容由中國企業家提供）

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