新一代的便利店就像一個全客層的大綜超一樣，試圖滿足各種年齡段、各種階層的社區顧客。但無論如何，便利店和那些中小店鋪作為零售商來說，一些基本法則是不能違背的，能否留客、聚客，還是要看店面的“零售性”足不足。
新一代便利店
正如12年前的非典，讓很多人關注到電商的重要性。今天的霧霾，逼迫人們放棄在開放場地的活動，他們要么聚集到大型的購物中心，要么干脆不出門，依賴于離家更近的中小型標超，甚至便利店。便利店是近年各業態中銷售額增幅最快的業態。
為什么以往的社區夫妻店沒有做起來？
它們的店頭包裝、店面氛圍和商品結構、商品品質實在趕不上社區居民的需求變化。
而新一代的便利店不一樣，它們就像一個全客層的大綜超一樣，試圖滿足各種年齡段、各種階層的社區顧客。
它們何以成功？三個要素：
小——店面較小，不僅僅縮短顧客的店內購買動線，而且節省店方的租金（盡管很多社區門臉相對于區域中大型商圈的租金已經相當便宜，但小店面可以節省更多租金）。
貼——小店帶給顧客便利，但同時也必然要放棄對品類豐富度的選擇。從大綜超幾萬個單品下降到1000個單品（甚至700～800個單品），你怎么能留住客流？怎么在留住客流的同時還能兼顧毛利水平（如果流行的通用品牌過多，則無法拿到好的毛利空間）？“貼近生活”是唯一的選擇，這不是一句水話，而是說要從社區顧客的洗手間、廚房、臥室以及出行方式等各種細節出發去考慮商品的配置。
心——小型店鋪經營者的“心”必須是超前的，因為你的敵人太多、太大。因此在全球各個市場的便利店或小型超市，都是最積極嘗試新產品的商家。它們甚至要學會引領“時尚”，例如很多易攜帶小包裝的美容產品，是在便利店最先做起來的，“小巧”和“精致”本身就是時尚。
小店O2O：把配送員做成營銷員
但無論如何，便利店和那些中小店鋪作為零售商來說，一些基本法則是不能違背的。
當你運用零售的眼光去看順豐嘿客，會發現大量問題。這里有個前提：順豐要么就不做這個店面，如果要做，就應該把它做好——否則就是浪費。對于緊貼社區的實體店來說，如果不能從店面角度就產生吸引力，那么，它的線上部分也不會好到哪里去。
顧客面對一個冷冷清清的實體店面，他會怎么樣去想象網店的購物氛圍？
你以為網店做豐富了，實體店就可以簡單嗎？
錯了！
對于一個店鋪品牌，兩種體驗是相互影響的。從照片你就可以看出，順豐明顯浪費了自己的落地櫥窗和進口處的陳列位置。盡管它用重疊粘貼的單品海報、促銷小黑板和易拉寶來豐富自己的門臉形象，但是它忘了那些能產生動銷的花樣陳列和“貨賣堆山”，更別提店堂的色溫設計和透視效果。
也許他們在想：我做網店就是為了減少實體店的店頭庫存成本。但不要忘了，顧客不會喜歡到一個“貧乏”的店面買貨。
順豐嘿客比那些夫妻店唯一卓越的一點是：它沒有浪費自己的店員和配送員。在傳統店面，店員總有30%以上的時間是閑置的，即每天有3到4小時以上他們是沒有生產力的。這是個極大的浪費！
1919酒類連鎖、品勝電器連鎖等模式，只是將店面的部分員工釋放為配送人員，就已經產生了巨大的效果。更何況他們在實踐中走得更遠。
例如品勝的店面加盟商發現，盡管有時真正從網絡轉過來的配送訂單不多，但配送員在送貨上門時，尤其針對一些機構、公司客戶，可以暫時擔任“營銷員”的職責，對自己門店的商品和服務做簡單推介；其結果是，整個店面綜合下來的客流量和消費額都提高了。
話說回來，如果你的配送員提升為營銷員，那么最終由他們吸引到實體店面的客流，仍然受到實體店面的商品、氛圍和服務影響。能否留客、聚客，還是要看店面的“零售性”足不足。
順豐嘿客丟掉了一個重要客群
很顯然，順豐嘿客的黑色系店頭設計，已經將多數老年顧客擋在門外。
假如它有所改變，它又該如何吸引老年顧客？
錯了！不是吸引，是去迎合。
順豐嘿客網店的品類中，食品生鮮、糧油特產是排在第一位的。很好！這正是老年人所需要的第一品類；而且順豐有完整的配送體系可以將這些商品配送給老年用戶。
順豐嘿客當然可以將自己的目標顧客定位在年輕群體身上。但問題是：如果社區的家庭結構中，行動不便但空閑特多的老年顧客已經占到很大比例，并且他們仍為家庭、孫兒的健康飲食而操心時，為什么要放棄這塊市場呢？你認為老人就不具備對“優品”的購買力嗎？
北京超市發用100余家門店，做到40億元的銷售額，平均每家門店的年銷售額超過3000萬元，即每天創造8萬元的銷售額。但它大部分都是中小店鋪，比較大的一家也不過是一家4000平方米的標超（超過5000平方米才叫大綜超），但每年銷售額超過3億元。
它的顧客結構中，盡管每店不同，但老年顧客占到相當大的比例。超市發對老年顧客的一個重要理念是：要讓自己的門店進入老年人的生活作息表，也就是說，老年人一周乃至一天當中總要來一次超市發。
如何做到這一點？
從零售角度，你至少要有一個“老年商品區”，否則無法形成清晰的商品印象。同時，你必須關注一些針對老年人的促銷手段，很明顯，也許年輕人對試吃、試用沒有太大體會，但老年人卻對明顯帶有附贈感覺的現場嘗試很感興趣。
最后要提醒一句，你別以為超市發的年輕顧客比例就很少，它35歲以下的年輕顧客群比例占到整體客流的1/4。
為什么超市發根本不怕電商？
如果只是在商品和氛圍上做一個改進，就想攻占社區，那給你的競爭對手留下的門檻就太低了。
實際上，服務，乃至超越服務的親朋關系，乃是牢牢社區市場的必備基礎。
我的一位老師，在他居住的社區，觀察做得最好的那家社區便利店，發現它的店主最大的特點就是：能叫得上社區內幾乎所有的居民的姓和敬稱。
北京大學陳剛教授在《創意傳播管理》中闡述當前的營銷變革：
“今天的每個用戶都是鮮活的個體，即生活者。生活者與環境、相關群體以及其他個體之間有著各種各樣的互動行為，同時，這些鮮活的個體也與各種層面的營銷傳播活動相互關聯并產生互動。因此，在互聯網這樣的數字生活環境下，商業機構必須與生活者相互依存才能獲得成功。所以，營銷者必須將自己定位于為生活者提供所需要的各種服務的供應商，即生活服務者。”
實際上不僅僅是數字環境下，在實體環境中，“生活者”的人格特征也越來越鮮明——或者直白地說，經過各種生活理念的洗禮，各個階層、各個年齡段的人們都正在嘗試著回歸生活。服務經濟的時代來臨了，同樣的，這服務伴隨的是顧客越來越關注店面人員與他們的交流，或者叫“社交”關系。
在與社區的社交中，實際上自然而然地產生了服務和銷售，也隨之完成了市場調查，并進而完成了品類調整和促銷設計。也就是說，店家要讓自己融入社區，讓自己就是這個社區的“生活者”。
例如超市發，它早已建立一系列制度：每位員工負責周圍社區中5至10戶孤寡老人的照顧，定期去幫助老人購置生活用品、拆洗被褥、與老人談心；同時在店內硬生生擠出一小塊地方作為老年人休息區（本來它的店就不大），并且鼓勵員工與老人們聊天（老人來的時間一般是非高峰）。當這些已成為超市發員工生活的一部分，按超市發自己的說法：市場調查也完成了。像順豐嘿客這種門店的年輕店員，你和社區顧客，能聊得來嗎？
所以超市發根本不怕電商，不僅僅是因為它早開始1.5公里送貨制度，更因為：“其他電商配送人員上門，居民都不一定開門，畢竟安全事故很多。而超市發的員工本身的流動性要小很多，很多員工與周邊居民都已經非常熟悉了。”
生命力超強的零售制造商
1.小米就是新一代零售制造商
有人可能覺得我們太過夸耀超市發案例。我們要說的是，它的業績證實了我們的說法，但我們也必須承認，它在某些方面并非那么成熟。
比如超市發總裁李燕川先生曾說，他特別欣賞美國全食超市（WHOLE FOOD）的做法，例如“用故事化的文字標注出食品的產地、運輸過程等，極大地滿足了消費者的健康需求”。
全食超市這種做法，首先不是具備“故事化”“文學化”的能力，而是要特別熟悉上游的產品制造和供應。
我們前面所說的凡客的新生，同樣在啟示我們：零售商必將發展成為“零售制造商”。其實，從提供顧客價值這個角度看，零售商和制造商本來也沒有什么界限。甚至在近年興起的品牌那里，例如小米手機，其最初的制造和零售就是合體的——難道它在微博端發搶購碼就不是零售嗎？
更不要說在零售業界早就有的兩種中央廚房：中央研發式和中央制造式。
7-11屬于前者，它在每個城市都會設置一個針對該城市的中央產品研發中心，以食品為主，會通過高層帶頭來嘗試制作各種食品，并進行嚴格的品嘗和篩選。如果研發成熟，它就會尋找相應的制造商來供應。如果你在7-11的店內看到有20種新推出的熟食，那么其背后儲備的新品研發可能包含幾百到上千種。
像味多美這樣的蛋糕店（它實際上也是一個零售制造商），既有現場制作的產品，也有中央廚房提供的產品，而且是制作好了運送過來的。
這種模式實際上很多零售商都可以參考，甚至在一個單店層面都可以運用。如果你的社區內老年人或宅族很多，那么店面可以將一些商品打成“套餐”或“組合包”，并在特定時間送到社區里各個顧客的行動線路上進行售賣。
電商同樣可以成為“中央廚房”，如果你的品類足夠多，并且積累了不少庫存，就可以考慮將商品組合成生活所需的“套”或“包”，并將一個社區店迅速改造成一個你的分銷店。那些以為只要涂一面墻的二維碼，或樹幾個商品介紹易拉寶，就能吸引顧客到網店的做法，基本上是無效的。實體店天然的作用就是通過展示、觸摸和人際對話，來創造銷售，甚至是交叉銷售。但所有的交叉銷售都有一個初始點，也可能就是一個本店的爆款或說“磁石商品”；但對于這個磁石商品來說，沒有實物就沒有一切。
2.你以為我賣A，其實我賣Z
爆款，或者說實體店里的“磁石商品”，一定就是你店家預先以為或者說預先選擇的“爆款”嗎？不一定。
我前兩天突然看到以前名噪一時的“快書包”，因為資金耗盡尋求出售，我感覺非常可惜。
我知道快書包會真的用一個特別設計的書包（見下圖）來給顧客送書或其他禮品。我身邊的朋友，還有我在微博等社交媒體上看到的朋友，很多都是因為這個包才去買那些書或禮品。
真正可惜的是，原本這個書包可以成為一個蘊含某種內涵、某個故事的“爆品”，并成為快書包的一個發力點。但是，它錯過了。如果這個書包，能銷售500萬個，哪怕一個書包只有1塊錢利潤，那么快書包就可能繼續活著，并活得很好。
快書包最核心的資產，是他的創始人和營業方式帶給人們內心的一種感覺，一種style。但這種style沒有附著在某個商品上，沒有幫這個快遞“零售商”站住腳跟，實在有點可惜（我第三次說可惜了）。
出乎意料的零售爆品，其實，總是在現實中出現。
你認為7-11是一個便利店，但它賣得最好的是現場烹制的飯菜，這讓它更像一個便利餐廳。正如沃爾格林是當今美國最以創新著名的連鎖藥店，它歷史上讓顧客記憶最深刻的、賣得最火的，是它自制的冰淇淋。
這背后其實藏著一個跳出行業限制的邏輯。你看：
快書包的書包：自制的；
7-11的飯菜：自制的；
沃爾格林的冰淇淋：自制的。
要知道，它們本來的商業模式中的主流產品——書、日用品、藥品，在這些產品上零售商面對的都是強大的產業鏈上游，根本就沒有掌控價格的可能，也就沒有擴大盈利或者大打價格牌的可能。但在自制品上面，零售商才擁有自己的空間！
3.回歸根本
零售已經無處不在，誰都可以來做零售。雖然新近的零售商不一定都懂得零售的法則，但趨勢就是在逼迫零售商回歸根本。
現在剛剛火起來的各種“海淘”，從食品、服裝已經走向汽車（例如海淘車），但其本質的賣點是：顧客希望買到全球更好的產品。
此時，如果你證明你在中國制造的商品在品質上完全能優于國際商品，你不就贏了？
最著名的零售制造商就是ZARA、優衣庫這些時尚品牌，但實際上它們大部分的商品都是在中國制造的，只是在布料、印染、打版等工藝環節導入了日本的技師和技術。我們當然要承認這些環節是非常關鍵的，但是說到底，它們不是不可復制的。
如何能避免一直的模仿和復制？零售商只有走到顧客前面去，從“引領潮流”而非“跟隨潮流”方面去考慮自己的品類更新。
我們當然知道“引領潮流”的成本很高。但有很多種方法可以降低其中的風險和成本。在這方面，我們還是要回到這一章節的最初那三個字：小、貼、心。同時，我們還要考慮，是否要從采購機制上，給予那些創新供應商更多的資源，甚至就搭建一個平臺，專門來試驗創新產品，畢竟，我們的零售商有充足的貨架、門店和人員，足夠進行任何商品嘗試。
我不希望今年實體店超越網絡店僅僅是因為價格。如果實體店沒法引領或創造消費潮流，則依然沒有未來。對網店來說，一樣。（via品途網）
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