對于社區(qū)O2O來說，懶人吃貨們只是其中一部分群體，滿足大部分人日常生活的剛性需求是這一模式存在的價值。社區(qū)O2O不是空談互聯(lián)網(wǎng)概念的理想國，想真正登陸諾曼底，還得接地氣兒，走進(jìn)社區(qū)，做點實在的。
前段時間，筆者的一個朋友說要創(chuàng)業(yè)做生鮮電商，先立足在北京市場，據(jù)說也拉到了投資人的錢。暫且不提她的項目如何，單是這個切入點，就頓時產(chǎn)生一種膜拜的心理：哇，好時髦啊，現(xiàn)在這模式這么火，隨便在百度搜索“生鮮電商”，映入眼簾的就是一個個生鮮網(wǎng)站讓人眼花繚亂的名字。
的確，在北上廣深這樣的一線城市以及一些生活節(jié)奏較快的二線城市，能夠在平時去超市選購食品，然后自己做一頓既好吃又健康的大餐，想來對很多上班族來說都是一件比較奢侈的事情。在經(jīng)歷了一天的辛苦勞作之后，還有多少人愿意這樣做呢？恐怕會很少。除了上網(wǎng)訂外賣，足不出戶讓生鮮電商送貨到家應(yīng)該也是不錯的選擇，生鮮電商恰如其分地抓住了用戶的消費心理。
而在筆者看來，生鮮電商的興起還有一個原因：生鮮作為剛需，商品屬性天然成就了自身戰(zhàn)略商品的內(nèi)在價值，尤其是對于做社區(qū)電商O2O，頗有些醉翁之意不在酒的意思。
生鮮爭奪戰(zhàn)，是實踐也是陽謀
宏觀地看，除了那些專業(yè)的生鮮網(wǎng)站，行業(yè)的攪局者們大多都是把生鮮產(chǎn)品作為競爭市場的切入利器。天貓、京東等老牌電商大佬基于自身電商平臺切入生鮮業(yè)務(wù)；同時沃爾瑪這樣的商超，也都在加緊生鮮產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷售布局；此外，以順豐為代表的物流企業(yè)以及第三方支付起家的拉卡拉也推出了生鮮速達(dá)社區(qū)店。
這些平臺企業(yè)的生鮮爭奪戰(zhàn)，可能在具體的戰(zhàn)略目標(biāo)上有些不同，但戰(zhàn)術(shù)上多少有些不謀而合。如果說小而美的專業(yè)生鮮網(wǎng)站是游擊隊“農(nóng)村包圍城市”，那么現(xiàn)在則是平臺型網(wǎng)站的正規(guī)軍“正面交鋒”。
目前來看，生鮮網(wǎng)購的主力人群還是那些平時工作繁忙的白領(lǐng)，想要深刻貫徹可持續(xù)性發(fā)展的精神，誰都曉得萬不可只圍著這些白領(lǐng)轉(zhuǎn)，還是得多圈圈地才是，然而圈地不是簡單的“跑馬”，有時候企業(yè)的天賦（基因）很重要：像天貓、京東等大佬其實骨子里并不適合做生鮮，作為全局電商，盤子太大，大而全往往在細(xì)分的領(lǐng)域無法做到精細(xì)化，而且“本地化基因”相對薄弱，而生鮮是非常講求本地化經(jīng)營的，畢竟用戶買個生鮮還是要圖個新鮮方便，即便你有強大的冷鏈物流，配送速度再快，也不能指望說用戶會愿意在公司收貨吧。而至于大型商超和賣場，尤其是像沃爾瑪、家樂福這樣的外來巨頭，自身逼格太高成了向本地化社區(qū)放電的電阻，搞不好還要燒了自己，來華再久的洋和尚也不好念經(jīng)。
做生鮮生意，筆者倒是像拉卡拉這種基于社區(qū)店加入自身電商平臺的模式更具競爭力。首先社區(qū)店本地化LBS的基因更容易在散出去的各點發(fā)酵，生鮮類產(chǎn)品核心的“最后一百米”的配送問題更容易得到保障；其次拉卡拉電商平臺選擇和管理的供貨商送貨到店，提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這在發(fā)展初期更容易優(yōu)化自身的品控管理水準(zhǔn)進(jìn)而擴大口碑；另外供應(yīng)商可以把生鮮產(chǎn)品存放于社區(qū)小店的冰箱、冷柜設(shè)備中，高成本的冷鏈物流以及物流高損耗雖然是電商的難題，這樣可能在“四兩撥千金”中便得以解決。
然而，直白點說，已經(jīng)付諸實踐的生鮮爭奪，不過是拉卡拉的一個陽謀。
先靠剛需的品優(yōu)價廉的生鮮商品黏住用戶，之后再與引入各種涵蓋社區(qū)居民日常生活的商品和服務(wù)。支付起家的拉卡拉不缺線下的社區(qū)資源，如果形成規(guī)模，拉卡拉的社區(qū)電商O2O模式勢必會對傳統(tǒng)社區(qū)零售模式形成沖擊，看上去的確是在下一盤很大的棋。
不止于懶人吃貨，社區(qū)O2O如何做出范兒
筆者曾經(jīng)撰文《社區(qū)電商冰火交融 看誰更懂“懶人心”》分析過社區(qū)O2O的模式，對于社區(qū)O2O來說，懶人吃貨們只是其中一部分群體，滿足大部分人日常生活的剛性需求是這一模式存在的價值。還記得以前冬天儲備“過冬菜”的習(xí)慣，除了經(jīng)濟條件變好，儲備蔬菜的傳統(tǒng)逐漸消失與商超賣場的普及有很大關(guān)系；從這個角度來看，社區(qū)小店如果足夠滿足便利、實惠、體驗優(yōu)質(zhì)，完全也可以真正滲透到更多的人群中，改變社區(qū)老百姓的日常購買習(xí)慣。
社區(qū)O2O不是空談互聯(lián)網(wǎng)概念的理想國，想真正登陸諾曼底，還得接地氣兒，走進(jìn)社區(qū)，做點實在的。
1、博得小微店主的好感。
以拉卡拉為例，自身的模式其實很清楚：搭建B2B2C獨特的經(jīng)營模式。在拉卡拉電商平臺上，優(yōu)質(zhì)的上下游資源得以整合，并形成了閉合的社區(qū)O2O生態(tài)圈。而在這個生態(tài)鏈條中，廣大的社區(qū)小微門店則是吸引用戶的高流量入口，因此博得小微店主的好感，讓其心甘情愿地和拉卡拉一起來變現(xiàn)用戶流量，從而獲取更多商業(yè)機會，則顯得尤為關(guān)鍵。
首先，作為一個大電商平臺要做的就是讓你的“分銷商”——小微店主愿意從你那進(jìn)貨，愿意接受你的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。這一點目前拉卡拉電商平臺可提供高品質(zhì)的貨源直供，這塊僅價格優(yōu)勢就已經(jīng)足夠吸引小微店主了，更別提一些返利補貼等激勵措施了，還有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的免費門頭、工服、側(cè)掛等，加之拉卡拉強大的品牌做背書，這些無疑對小微店主門來說是非常接地氣的，能夠?qū)崒嵲谠诳吹叫б婧托Ч?/span>
其次，拉卡拉還會整合線上線下資源，幫助店主一起做小店的營銷推廣，幫助其利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速直達(dá)社區(qū)終端用戶，拓展小店用戶，比如側(cè)掛上的卡片，用戶可以通過手機掃描二維碼下單，卡片能夠隨身攜帶，想下單就下單，做個”有錢任性”的懶人，同時小店單位面積的效益就提升了。要說這些小店現(xiàn)實中的壓力其實也是蠻大的，在于超市大賣場、連鎖便利店和電子商務(wù)的競爭中，他們也希望獲得更好的發(fā)展機會。基于拉卡拉布局線下網(wǎng)店10年的經(jīng)驗，完全可以讓每一家店根據(jù)周邊社區(qū)居民的不同消費需求，做出差異化的商品和服務(wù)，將每家店鋪的商品進(jìn)行細(xì)分，做出特色。小區(qū)微店之間存在差異化，這樣也會刺激消費者的購買欲望。當(dāng)?shù)曛骺吹缴庠絹碓胶茫匀粫鲃臃⻊?wù)好社區(qū)居民、做好銷售服務(wù)，估計送貨上門比誰都快。
報道說拉卡拉開始進(jìn)社區(qū)小店發(fā)展小微店主了，這個舉措想必也是極好的。這么大的平臺方賣個萌，多多扶持這些小微店主，傾斜些資源，凝聚他們的力量，大家都能站著就把錢掙了。參與感是什么？就是讓小微店主生存空間得以釋放，有的時候“小而美“也是一種力量。
2、社區(qū)積累，做好本地化服務(wù)。
前文提過，物流企業(yè)順豐也要搞社區(qū)O2O，順豐的想法無可厚非，也在線下經(jīng)營起自己的嘿店，但是做物流和做社區(qū)服務(wù)完全是兩個概念，雖然嘿店抓了不少眼球，但到目前為止看上去更像是一個個社區(qū)的郵局快遞站。社區(qū)服務(wù)沒有積累是玩不轉(zhuǎn)的，對于天貓、京東嫩來說，也是如此。雖然實力比不上前面的幾家，但拉卡拉靠支付做線下網(wǎng)點已經(jīng)足夠久，300多個城市的超百萬商戶是拉卡拉最核心的資源優(yōu)勢。
社區(qū)積累的優(yōu)勢就體現(xiàn)在本地服務(wù)上。針對每在一個的社區(qū)小店，拉卡拉都會先利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)對社區(qū)居民消費需求做大量的調(diào)研分析，然后根據(jù)社區(qū)居民的生活方式、消費特點等來設(shè)置小店里的商品種類。用拉卡拉自己的話說，做本地化就是要做到“千店千面”，北京的和上海不一樣，北京朝陽區(qū)和海淀區(qū)的也不一樣，甚至連北京天通苑一區(qū)和二區(qū)都要有所區(qū)別。拉卡拉社區(qū)O2O能做到如此極致本地化，不能不令人佩服。
中國地大物博，每個區(qū)域人群的喜好，口味，購買力都不同。這可不是拍《舌尖上的中國》紀(jì)錄片，不可能有任何一家公司能做到通吃，所以誰能做好本地服務(wù)，誰就在競爭中先站在了風(fēng)口。
3、“輕理念“打造供應(yīng)鏈和物流模式。
以生鮮商品為例，對于傳統(tǒng)零售和電商而言都是一個非常重要的戰(zhàn)略品類，尤其是對供貨源的保障。像社區(qū)001和愛鮮蜂這樣的網(wǎng)站，只有少部分商品是基于向貨源商合作，大部分都是從周邊商超提貨，做的是傳統(tǒng)的批發(fā)加配送的路子，從本質(zhì)上門檻很低。
對于真正做生鮮電商的企業(yè)來說，供應(yīng)鏈和物流是重中之重，有錢可能也無法任性，所以往往這兩點也成了發(fā)展中的瓶頸，本來生活網(wǎng)拿到的最新融資據(jù)說也是為了完善自身的冷鏈供應(yīng)的建設(shè)。
拉卡拉選擇以生鮮切入的做法則很聰明，別人冷鏈物流的劣勢可能成了他的優(yōu)勢，所以模式看上去“更輕“：拉卡拉作為平臺，給社區(qū)小店引入了源頭的供應(yīng)商，供應(yīng)商直接進(jìn)貨，既降低了成本又保證了產(chǎn)品的新鮮，同時店主也不用分散精力和人力去進(jìn)貨；有了源頭供應(yīng)商，拉卡拉可以幫助小店擴充品類，這些都會店主有很大的益處。而在送貨上門這一環(huán)，拉卡拉是由小店店主充當(dāng)物流的角色，供應(yīng)商的生鮮產(chǎn)品存放于社區(qū)小店的冰箱、冷柜設(shè)備中，直接由社區(qū)小店店主來完成配送，從而保證了全程的冷鏈物流。在降低物流成本的同時，也給了店主擴展自身商機口碑的良機。
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