移動互聯網時代，85后、90后的時代來臨，用戶群體、用戶習慣的變化帶來了消費行業發展渠道和團隊風格的改變。不抓住消費升級，不推出好東西，消費者很快就會把你拋棄。
資本為什么超愛90后，從投資人的角度去看移動互聯網時代的用戶群體和消費習慣就明白了，因為他們代表未來。
移動互聯網時代，85后、90后的時代來臨，用戶群體、用戶習慣的變化帶來了消費行業發展渠道和團隊風格的改變。不抓住消費升級，不推出好東西，消費者很快就會把你拋棄。
同時，互聯網沒有中型，要么做大，要么出局。當品類機會來臨，你一定要舍命狂奔，你要做到市場占有率30%，你要比第二要大一倍。還要敢于做不同的東西，抓住實用性，差異性，最后是性價比。而打造行業第一品牌，要從一個好名字開始，打品牌要舍得花錢，品牌的三個“一”，一句話，一幅畫，一個15秒廣告。
移動互聯網帶帶來了非常多變化，正如雷軍所說，臺風來了，豬都會飛。但移動互聯網時代到底有什么變化?
第一、 用戶群變了，85后、90后成為主力消費者。
85后和90后有一個特點，是家里的獨生子，小時候沒有兄弟姐妹跟他們一起玩的，大多數時間是在網上玩，互聯網就是他們的兄弟姐妹。他們花錢在什么地方?85后是一個分水嶺，他們要求的東西不再一樣，看見電視廣告就覺得這是名牌，但不一定買你的東西，他們會上網查用戶點評，看你的銷量排名，看你的網站是不是他所喜歡的。
他們還有一個特點：喜歡與眾不同，喜歡自黑自薦。90后要求的是個人魅力，他們是很不一樣的人。他們要提意見，跟蹤到底，如果有粉絲就很牛。我們投了一個傳統行業，從來不在互聯網上賣東西，后來跟我們接觸了，就開始做互聯網，其中一個空姐是他們的大粉絲，他們就賣一個面膜，一個月可以賣500萬，這就是粉絲的力量。
同時，這些人挺愛吃，但是不愿意做，也不知道做。不能把自己家的廚房搞臟了，萬科因此搞了一個新設計，將90后的房子廚房全部縮小，把空間騰出來做一個大食堂，為他們服務。
我們感受特別深的是消費升級非常明顯，90后和85后群體跟父母是很不一樣的，父母是金錢的奴隸，而到孩子結婚的時候，車子、房子都買好了，月消費5千是可以的，一千買家庭日用品，2千存起來，還有兩千是用來花的，以前吃零食，吃瓜子花生，現在要升級了，要吃堅果等。例如三只松鼠在網上賣堅果，明年要做25個億。85后的生活方式改變帶來電商極大的成長。
再比如康師傅和農夫山泉，康師傅的業績是下降的，因為他的消費沒有升級，這么多年一直在成本上下功夫，把瓶裝水弄得特別薄，特別便宜。現在不行了，消費者要好東西，農夫山泉抓住了消費者的需求，廣告做得非常好，“農夫山泉有點甜”，我們不做礦泉水，我們做大自然的搬運工，很有情懷。你不抓住升級，不推出好的東西，消費者很快把你拋棄掉，中國消費者的忠誠度不是很高。
第二、 用戶習慣變了。
在PC時代，買東西是通過檢索關鍵詞，但現在是雙屏時代，你的APP做得好，每天用戶就來逛。所有的東西都碎片化，時間、空間、場景碎片化，給我們帶來了一個商機，就是為O2O上門服務帶來可能。以前在PC時代，你要做互聯網公司，要打很多廣告，花很多錢，但移動互聯網不需要海量用戶，如果有100萬的粉絲，你的日子就過的很舒服。移動互聯網還有一個好處，就是閉環交易，大家有付費的習慣。但是我們發現消費者是跟著品類走的，剛開始是幾款應用，時間長了，就變成一款應用，每一個品類一開始會有一到兩家，過兩天只剩下一家，這個習慣要抓住。
第三、渠道變了。
85后生活習慣的改變，帶給零售業實際上核心就是三條，產品極大豐富，價格有競爭力，購物體驗非常好。為什么互聯網能做到產品極大豐富，因為零售店的展示，還有價格實惠，效率高，成本低，京東10%就可以賺錢，其他行業20%還虧損。互聯網解決的是效率和成本的問題，所以一定會持續增長。
第四、團隊變了。
現在團隊不好管，給他錢不在乎，沒有興趣，但做了一個好玩的主題，他們就有興趣，85后光靠錢是不行的，要的是綻放。
例如良品鋪子，員工特別有激情，我說持續的激情才等于利潤。他們四年都像打了雞血，因為他們做了一個“我的青春我做主”，搞了一個崗位責任制。當一個店長要競爭，戴大紅花，先簽字，宣誓，你真的是綻放了一把。零售的核心不是選址要好，不是產品要好嗎?后來數據證明20%的成長來自于店長的能動性。不是為了錢，好像是一種夢想，覺得為自己在干。
還有三只松鼠，除了老板是70后，其他全是85后。老板早上起來看看用戶點評，競爭對手的銷量，其他的事就讓85后去干。為什么客戶滿意度這么好?核心競爭力叫“賣萌”。老板叫松鼠老爹，剩下的鼠小妹等，他們叫客戶叫主人。85后沒有關系，覺得自己很萌，我們是叫不出口的。他讓85后和90后綻放得非常好，而且很歡。所以大膽的用85后，移動互聯網時代是85后的天下，用戶體驗和產品體驗，比60后和70后要好很多。你要搞移動互聯網事業部，不是85后就不用要，就要用85后。
移動互聯網給我們帶來了全新品類的機會，所有的東西要重新開始。但不管你做什么，最關鍵的是要先做，先做比什么都重要。我們有一個理念，當品類機會來臨的時候，你一定要舍命狂奔，你要做到市場占有率30%，你要比第二要大一倍。還要敢于做不同的東西，抓住實用性，差異性，最后是性價比。
手機一旦用了以后，你不用再此獲取用戶，不像PC，每次獲取就到別的網站，很容易轉換，錢給了百度。有了一個APP，你把粉絲形成起來，一旦占有，你是擁有他的。
選擇比努力更重要。因為我們覺得你一開始選擇一個好的品類，如果你是一個品牌企業，現在移動互聯網怎么辦，到淘寶、京東開一個店，還是做獨立的B2C，還是開發一個APP？我覺得對于品牌來說，你只要把定位做好，品質做好，消費者滿意，我覺得就是好的，沒有什么問題的。好象品牌做獨立B2C都是死路一條，只要是品牌，不管在哪里賣，只要抓住用戶滿意度，你的定位就是精準的。
如果把零售看成一個大的品類，最大的是沃爾瑪和家樂福，干貨已經上網，生鮮正在努力。現在一號店和京東搞進口食品，客單高，但是非常重復，用戶滿意度非常高，如果你把食品做好了，你就擁有未來，品牌忠誠度非常高，對價格敏感性有，但不是那么高，所以我們覺得食品是非常好的品類。
是不是要做獨立的APP，或者做獨立的B2C，最重要是看頻次。我們剛投京東時，一半的用戶一年買了兩到三次，后來擴大品類，加了數碼、手機，大家電和小家電，這個是非常關鍵的一點，因為用戶來你這里，第一不是你便宜，是因為能買到他想要的東西，產品極大豐富是核心。如果當當早期加品類，當當的用戶是兩百萬，京東是20萬，就沒有京東什么事。
唯品會的定位是名牌打折，散購，我們去做用戶訪談的時候，根本不知道什么是閃購，他們就覺得品質很好，價格跟淘寶差不多，甚至比淘寶更便宜，名牌在啟蒙期，根本不知道什么是品牌。一般品牌也不會忠誠一家平臺，肯定是多家平臺，唯品會賣的是名品打折，是尾貨，是有限量。現在唯品會不是很便宜，因為別的網站都死了，沒有機會了，所以他的利潤率會很高。唯品會現在打聚美也打得狠。
融資要快，金額要大。
我們第一次投京東，京東要200萬，我們給了一千萬美金，劉強東變得膽子更大，步伐更快。第二次融資的時候遇到2008年金融危機，50后看了都不投，毛利太低了，天天虧錢，我們真的有點著急，把價格降得很低，沒有人要。
我們吸取了經驗教訓，能融錢的時候趕快融錢，投資者并不是跟著你的心情走。投資者的心態也變了，不要等他需要錢的時候給他錢，投資金額要比創業者的預期高很多。現在競爭環境特別激烈，我們去看任何一家公司，競爭對手就打電話過來，給了我們很多的信息，他們說了很多的東西，這是一個持久戰，最后誰錢多，就燒錢，還是能夠打動投資者要害。
還是要找到一個認同你的理念，能夠長期持續的，還是要有一點情懷的人。互聯網沒有中型，要么做大，要么出局。我們覺得平臺企業就是二元法則，我們投資企業都變成了這樣子，京東和阿里，趕集跟58，攜程跟去哪兒，到了二元法則還要打下去嗎?第一和第三打的時候，第三都出局的，第四、第五不知道到哪里去了，第一和第二可能差50%，他們會學會和平共處，通常有第三的時候，他們都去會爭。
最后誰會贏?我們覺得短兵相接，勇者勝，基業常青要身體好，老板要一天鍛煉三次，你打不死我，我也打不死了，最后第一和第二可能默契起來，那個時候會賺很多的錢。價格好談，關鍵是內心，大家都想做老大。
怎樣打造行業第一品牌?一個偉大的公司要從一個好名字開始，凡客的名字取得特別好，打到了內心靈魂的東西，打品牌要花錢，要持續投放，你現在投的錢一定比你將來投的錢更便宜。85后的特點是喜歡曬單，他們都在幫你做傳播。還要有一句話，要有15秒的廣告，電視廣告效果很好，關鍵看你投放厲害不厲害，我們到三線城市，沒有北京、上海那樣的夜生活，大家天天網上在家里看電視，電視效果是很好的，關鍵要投對地方。
85后和90后還有一個特點，文字打動不了他，圖片不能打不動他，最好的是視頻，拍要拍成像《舌尖上的中國》，有人文，有情懷，有故事。要下三線城市，學京東，直接到農村刷墻。移動互聯網時代一旦獲取用戶，維護成本并不高。
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