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2004年4月某日，凌晨，北京二環(huán)，當時已年過不惑的張近東仿佛對初春深夜的寒冷渾然不覺，“我就在這里一走走一兩個小時，不停背誦著過會時可能被問到的問題。”

十幾年已經(jīng)過去，那個無法入睡的夜晚依然像發(fā)生在昨天，在張近東記憶中，那是個“比高考還緊張”的夜晚：“要是過不了會，企業(yè)就會面臨滅頂之災(zāi)。高考是一個人的事，但如果我沒有搞好，就是整個企業(yè)的事情。”

上市，是張近東和蘇寧面臨的第一個巨大挑戰(zhàn)，而這樣的挑戰(zhàn)將貫穿他們未來十年甚至更長時間。

和他最重要的競爭對手黃光裕、馬云、劉強東相比，張近東一向低調(diào)，但在中國零售行業(yè)高速發(fā)展的二十年中，他和他麾下的蘇寧始終在求新變換節(jié)奏：砍掉批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電器連鎖零售、從專注線下業(yè)務(wù)走向線上線下結(jié)合、牽手阿里巴巴進入集團軍時代、布局智慧零售……“我們就是要敢于挑戰(zhàn)，沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，我們不大不小不倫不類，但又面臨一個最具有開放創(chuàng)新的市場，沃爾瑪根本不敢去面對這些東西。”張近東曾如此表示。

盡管如此，外界依然對這家擁有25萬員工、年銷售額超過3300億的超級零售巨頭充滿質(zhì)疑。自從2014年蘇寧出現(xiàn)上市以來的首次扣非凈利潤虧損之后，蘇寧主營業(yè)務(wù)盈利能力就處在掙扎中，財報顯示其盈利主要來自門店資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出售子公司甚至是出售阿里巴巴股票。在電商領(lǐng)域，雖然蘇寧還處于高速增長期，并已將幾個老對手國美、當當、亞馬遜中國等遠遠甩在身后，但與中國電商兩極阿里巴巴、京東相比，蘇寧仍有明顯差距。

比上不足比下有余，張近東自然希望能夠找到推動蘇寧進入下一個時代的發(fā)動機，不過一個重要的因素依然與資金有關(guān)：重金投入的蘇寧小店仍處于虧損之中，甚至短期內(nèi)看不到回報的影子；砸下真金白銀購買的版權(quán)+球隊讓蘇寧在體育圈擁有一席之地，可變現(xiàn)困難讓蘇寧體育持續(xù)巨額虧損。

更重要的是，與已經(jīng)擁有張勇的馬云、擁有徐雷的劉強東相比，張近東身邊還缺乏一個得力“二把手”。李斌、侯恩龍、金明等人先后被外界認為擁有“話語權(quán)”的高層，這個位置最新的名字則是蘇寧老資格孫為民。據(jù)了解，在相當長的一段時間內(nèi)，這位與張近東同齡的前南京理工大學(xué)教師都處于蘇寧的權(quán)力頂層。

但年齡限制了孫為民的進一步發(fā)展，在一次私下的交流中，張近東曾直言，“孫總（孫為民）比我還老呢，好多人說你們蘇寧沒人了，又是張近東又是孫為民，現(xiàn)在都是70后的總裁，以后就是80后的總裁。”來自蘇寧內(nèi)部的消息也顯示，在最近蘇寧幾次內(nèi)部會議上，孫為民都不再扮演“二把手”角色。

少帥或許是一個不錯的選擇，在今年蘇寧的控股集團年終大賞中，張近東親手將蘇寧最高獎項“董事長特別獎”頒給了兒子張康陽。張康陽從小學(xué)習(xí)成績優(yōu)異，高中時在美國曾經(jīng)獲得諸多理工科獎項，最終他選擇賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院，并獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)位。畢業(yè)以后張康陽選擇進入投資行業(yè)，曾經(jīng)在摩根士丹利資本市場工作，主要負責香港、美國市場企業(yè)的手法上市、投資并購和融資等工作。

去年拿到“董事長特別獎”后，張康陽的反應(yīng)是：“董事長和包括一直看著我長大的所有同事們，領(lǐng)導(dǎo)們，也會特別欣慰。”但在目前，主要精力還在意大利的張康陽還無法成為張近東在國內(nèi)的依靠。

對于張近東而言，2004年4月那個寒冷夜晚最終有了一個不錯結(jié)尾，該年7月21日蘇寧電器在深交所上市，上市當日以32.7元收盤，上漲100%，后持續(xù)10個多月成為滬深兩市第一高價股。不過這還遠不是整個故事的結(jié)局，隨著人口結(jié)構(gòu)的自然變化，消費者正在進行更新?lián)Q代，消費觀點也在進行迭代升級；另外，新興的技術(shù)改變了原有的銷售方式和購物方式，自然也改變了零售渠道。

雖然為人低調(diào)，但張近東內(nèi)心甘于冒險，蘇寧也并未停止自己轉(zhuǎn)型升級的腳步，2019年仍然繼作連連，跨入萬店時代后，蘇寧易購成立五大商品集團，隨后蘇寧集團收購萬達百貨，宣布將利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段對百貨行業(yè)進行整體數(shù)字化改造。

明年是蘇寧成立30周年，面對零售業(yè)的不停變革，張近東曾強調(diào)：“當年估值從1500億到300億，蘇寧承受了巨大的壓力。但我認為蘇寧首先戰(zhàn)略是對的，戰(zhàn)略模式也是對的，蘇寧有資源有資本有實力，有的時候也是剩者為王。”

這些持續(xù)變動能讓蘇寧找到那個終極答案嗎？

高維打低維：民營資本抬頭

1984年，張近東從南京師范大學(xué)中文系畢業(yè)，進入南京鼓樓區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)。他在工作之余承攬了一些空調(diào)安裝工程，并獲得了10萬元創(chuàng)業(yè)資本。1990年，27歲的張近東在南京寧海路一間不足200平方米的小門面里創(chuàng)立了當時國內(nèi)最早的電器專營店：蘇寧家電有限公司。

這是一個充滿夢想的時代，同為零售行業(yè)重要人物的物美創(chuàng)始人張文中曾用兩個成語來形容創(chuàng)業(yè)時的心情：義無反顧、無所顧忌。“蘇寧真正快速發(fā)展是從1992年南巡講話之后。”在回憶蘇寧發(fā)展史時張近東也經(jīng)常如此描述，那個年代一臺空調(diào)的價格大概在四五千左右，這完全不是普通家庭能夠承受的價格，更何況由于需要憑票供應(yīng)，售賣空調(diào)渠道主要是國營商場。

1978年，國內(nèi)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟制度，不再抑制物料生產(chǎn)和銷售，希望通過投資和擴大內(nèi)需來拉動經(jīng)濟增長。1984年，國內(nèi)開始部分放開價格（價格雙軌制），經(jīng)過1988年-1992年艱難的價格闖關(guān)，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)換。回頭來看，蘇寧正是家電零售業(yè)在計劃經(jīng)濟格局下，最早進行市場經(jīng)濟嘗試的典型代表。

但競爭對手不會因為你的選擇正確而自動消失，對于當時的“小舢板”蘇寧來說，南京的國營商場看起來就像無法戰(zhàn)勝的航空母艦：南京最早的老字號——中央商場誕生于1936年，另一家老字號南京市百貨公司新街口商店（簡稱新百）則是南京第一家上市公司，還躋身當時中國十大百貨公司行列。

不過張近東找到了解決辦法。

和冰箱等家電產(chǎn)品類似，空調(diào)是典型季節(jié)性商品。淡季時，空調(diào)廠商往往選擇讓部分工人放假回家，生產(chǎn)力也可能不足旺季時一半，造成了巨大浪費；旺季時，工廠即使開足馬力也無法滿足消費者需求。這樣的反差下，張近東推動蘇寧進行“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式，在淡季時蘇寧投入資金讓廠家有能力進行備貨式生產(chǎn)，增加庫存轉(zhuǎn)移到銷售旺季時釋放。

今天這種模式看起來已經(jīng)司空見慣，但在銷售方式相對僵化的九十年代，這無異產(chǎn)生了“二向箔”似的打擊效果：1992年時，蘇寧已經(jīng)成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。

模式創(chuàng)新之外，以安裝起家的張近東還首先意識到了“服務(wù)”在零售行業(yè)中的意義。和其他產(chǎn)品相比，空調(diào)在出售時只能算一個半成品，只有經(jīng)過配送、安裝等環(huán)節(jié)，消費者才能真正使用空調(diào)，而且還需要后續(xù)的保養(yǎng)和維修。蘇寧剛剛成立后，就成立了一支超過百人的專業(yè)自營服務(wù)隊伍，從送貨開始提供安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務(wù)。

回憶當年，張近東介紹了建立服務(wù)團隊的初衷，“和其他商品相比，空調(diào)是半成品。這意味著空調(diào)的銷售渠道不但要提供商品，還要提供服務(wù)，趕上一些紅白事或者家里有老人小孩，需要空調(diào)的話對時效要求很高。那時候蘇寧的員工經(jīng)常幾天幾夜不睡覺，買空調(diào)的隊伍排成了長龍，各種交通工具就要排幾千米。”

“服務(wù)業(yè)”甚至成了蘇寧上市時的核心因素，“（上市時）我也面臨一個問題，蘇寧和國美有什么區(qū)別。我的回答是國美是賣彩電起步，那時候彩電是緊俏品，都是搭配其他商品賣的，你只要把商品運進來，就搞定了；蘇寧是賣空調(diào)起步的，空調(diào)是個半成品，我要去用戶家，去安裝去維修，所以我說蘇寧是一個做服務(wù)的企業(yè)。”

僅僅一年，蘇寧空調(diào)銷售額攻破1億元大關(guān)，在南京空調(diào)市場上占據(jù)七成份額，這引發(fā)了南京八大商場的集體圍攻，八大商城宣稱如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。張近東后來回憶起這件事時仍然透露著不平：“在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”

這些僵化的依賴“有形的手”的龐然大物們終于無法再壓制新興業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，更有活力的、符合市場需求的零售渠道商們終于站到了舞臺中央，中國大零售時代的幕布正式拉開。

蘇寧上市后，外界還僅僅認為它只是家五金家電連鎖店，未必能繼續(xù)保持成長性，上市當日蘇寧的總市值也只有30億元左右。不過此后近6年時間里，蘇寧電器演繹了中小企業(yè)的成長“神話”，2010年總市值達到700多億元，增長35倍。

回憶起起上市心態(tài)時，張近東表示：“有人說我當時上小了，不應(yīng)該上中小板，應(yīng)該上主板，但我們是第一批民營企業(yè)，以前都是國有企業(yè)，沒有民營企業(yè)，在不同的階段，企業(yè)發(fā)展面臨不同的問題。“

戰(zhàn)外資：線下連鎖興起

外強中干的國營商城很快被以蘇寧、國美、物美為代表的一批國內(nèi)新興零售業(yè)態(tài)甩在身后，但更新的挑戰(zhàn)接踵而至。

1992年，《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》出爐；同年，中日合資的上海第一八佰伴在浦東開業(yè)；1995年，法國零售巨頭家樂福進入中國，第一站選在北京；隨后麥德龍以與上海錦江集團合作的方式，正式進入中國；沃爾瑪、易初蓮花（后更名卜蜂蓮花）、歐尚、樂天……在那個品牌意識還不強的年代，國產(chǎn)品牌還沒有意識到“洋品牌”的來勢洶洶，但經(jīng)過市場環(huán)境沖擊的零售渠道商們卻通過這些海外的先進業(yè)態(tài)推開了新世界的大門。

上世紀五十年代，山姆沃爾頓在美國開辦了一家雜貨店，一年后他把雜貨店贏利的近五萬美元進行再次投資，以整修店容及購買更多品種的商品。賺錢、再投資、再擴張，這樣的連鎖模式成為了日后沃爾瑪發(fā)展的核心邏輯：20世紀70年代末，沃爾瑪分店達二百七十六家；20世紀80年代末，沃爾瑪已經(jīng)擁有自己的一千四百零二家分店。

這種新鮮成熟的連鎖商超模式迅速成為了中國零售企業(yè)近距離的模仿對象，大量國內(nèi)商超品牌誕生，并開始嘗試連鎖經(jīng)營：1991年，聯(lián)華超市在上海創(chuàng)立，重點輻射長三角；1995年冬天，高中沒畢業(yè)、當過兵、做過啤酒代理的張軒松，在廈門開了一家叫“古利微樂”的超市，這是永輝超市前身；食品業(yè)務(wù)員王填則在家鄉(xiāng)湖南湘潭開出了第一家步步高超市。一些有經(jīng)驗的國際零售行業(yè)巨頭（家樂福、沃爾瑪?shù)龋┕芾砣藛T紛紛被國內(nèi)零售企業(yè)挖角，家樂福甚至被譽為中國零售界的“黃埔軍校”。

蘇寧擅長的家電領(lǐng)域，最強大的海外對手是美國最大消費電子零售商百思買，這家曾經(jīng)進入世界500強的零售巨頭，曾被全球電器零售企業(yè)追捧和學(xué)習(xí)。在中國，百思買選擇了自建和并購雙向的擴張模式。2006年5月，百思買1.84億美元收購國內(nèi)本土企業(yè)五星電器75％股份，并在上海徐家匯建立第一家百思買門店。

不過和商超、百貨領(lǐng)域的被動應(yīng)戰(zhàn)不同，在百思買進入中國前，蘇寧就因為空調(diào)行業(yè)的變化已經(jīng)提前進入了“連鎖”模式。90年代末，隨著消費水平提升以及空調(diào)價格下跌，全國已有300多家空調(diào)廠家，充斥著100余種品牌空調(diào)由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇蟆ＴS多制造商不得不選擇直接滲透零售市場，比如蘇寧曾經(jīng)最好的合作伙伴春蘭以及現(xiàn)在的格力等。

市場環(huán)境的變化讓張近東先后打出兩張手牌，第一張是：縮減批發(fā)業(yè)務(wù)、自建零售終端。1996年3月，蘇寧旗下第一家空調(diào)零售店——蘇寧揚州空調(diào)專營店開張；1996年5月，當時國內(nèi)最大的空調(diào)專營商場丁家橋商場開業(yè)；1997年蘇寧先后在全國各省市重要市場，建立了30多家空調(diào)專營店。這無法讓張近東滿意，于是他又打出了第二張牌：從單一空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營。1998年，當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店蘇寧電器大廈正式開業(yè)。該大廈位于南京最大商圈新街口商圈中心，在落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，但張近東卻表示：“哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場。”

兩張手牌最終打出了“連鎖”效果，很快蘇寧全國的空調(diào)專營店都轉(zhuǎn)型成綜合家電賣場，與此同時蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年2.2天開一家店，2006年不到兩天就開一家店。

在當時蘇寧的封閉式會議上，張近東如此描述：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。因為，從生產(chǎn)到消費有一個完整的行業(yè)配套和供應(yīng)鏈體系。隨著供大于求的狀況越明顯，大家越關(guān)注下游，整機生產(chǎn)廠商、批發(fā)商就越依賴于零售商，零售商就越依賴消費者。因此競爭的焦點，將不再是采購供應(yīng)環(huán)節(jié)而是銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，終端的效率直接決定了制造商的效益。這時傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，就會被從消費者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’。對經(jīng)銷商而言，誰擁有龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，誰就能獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。”

蘇寧方面表示，這是蘇寧的第一次重大轉(zhuǎn)型，“面對著供大于求的市場形勢，單一產(chǎn)品的經(jīng)營已不足以支撐企業(yè)持久快速的發(fā)展，這要求蘇寧必須要突破。因此，結(jié)合市場背景，蘇寧做出了專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的決定。”

提前做好準備的中國家電零售企業(yè)們沒有給海外巨頭百思買留下生存空間。據(jù)百思買官方數(shù)據(jù)顯示，在其進入中國市場五年后，僅僅新開9家門店，即使將五星電器的100多家門店計算在內(nèi)，百思買在中國市場的門店數(shù)量與國美、蘇寧上千家門店相比也微不足道。進入中國市場5年后，百思買宣布關(guān)閉旗下9家門店，并將其在中國的剩余資產(chǎn)和業(yè)務(wù)全部交給五星電器。2014年12月4日百思買宣布出售五星電器，徹底退出中國零售市場。

戰(zhàn)電商：線上線下成一體

2004年，一家年銷售額達到70億美元的超級零售巨頭正式進入中國，貝索斯麾下的亞馬遜先后接觸了國內(nèi)電商平臺當當和卓越，并最終選擇以收購卓越的方式進入中國。一年前，淘寶網(wǎng)正式在湖畔花園創(chuàng)立，晚于卓越、當當?shù)榷嗉覈鴥?nèi)電商平臺，但這家全新的C2C平臺最終改寫了整個中國電商甚至是零售行業(yè)的歷史。

此時的張近東還沒有意識到電商的魔力，他正忙于帶領(lǐng)蘇寧應(yīng)付來自國美的挑戰(zhàn)。這是中國家電連鎖零售行業(yè)最好的時代，伴隨著消費者生活水平的提升，家電成為剛需，在福布斯中國富豪榜上，國美創(chuàng)始人黃光裕曾登頂，張近東也曾進入前五。

一次意外中止了家電零售行業(yè)雙頭并進的時代，黃光裕入獄，國美爆發(fā)內(nèi)斗，蘇寧抓住機會，將宿敵遠遠甩在了身后。2009年，蘇寧甩開了老對手國美電器，成為家電連鎖零售行業(yè)最新的、獨一無二的霸主。

但一個全新的、強有力的、更適應(yīng)時代的競爭對手已經(jīng)來到了蘇寧的面前，在通過降維打擊擊敗國營商場后，張近東發(fā)現(xiàn)自己變成了那個“低維”選手。

2012年前后，曾經(jīng)風光無限的傳統(tǒng)零售業(yè)開始面對第一次困局。蘇寧電器上半年的凈利潤下滑近30%，老對手國美上半年銷售收入同比下降22%，凈利潤虧損5億元。隨之到來的是第一波關(guān)店潮，國內(nèi)的李寧、上海第一百貨、春天百貨，國外的家得寶紛紛關(guān)店。

從巔峰滑向深淵往往不是“呼”地一下到來，躡著足尖的危機像一條黑曼巴蛇悄然而至。

這部分市場空間迅速被電商搶占。2011年5月26日，支付寶拿到了支付牌照，這徹底改變了零售行業(yè)的歷史。網(wǎng)上訂貨、電子支付、送貨到家逐漸成為零售行業(yè)的日常（在此之前，淘寶用戶還在采用面交或郵局匯款的交易模式）。2012年雙十一當天交易額已經(jīng)超過200億元，這超過了很多實體零售巨頭一年的數(shù)字。

在那個年代，實體店甚至被稱為電商的“試衣間”。根據(jù)行業(yè)數(shù)字顯示，在2013年時超市和便利店毛利率在15%~20%之間，百貨店數(shù)字為20%，專業(yè)店和專賣店為20%~25%，大型超市毛利率最低僅15%左右，所有實體零售業(yè)態(tài)三季度毛利率與往年相比都有明顯下滑。要知道，在2009年之前，電商還被傳統(tǒng)零售渠道視為“下水道”。但現(xiàn)在，電商早已成為了整個零售業(yè)態(tài)的風向標。在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，電商不僅搶占了傳統(tǒng)渠道的市場，甚至在倒逼整個生產(chǎn)行業(yè)發(fā)生巨變。

傳統(tǒng)零售發(fā)展最迅速的十年已經(jīng)過去，現(xiàn)在君臨天下的是更符合時代的電商模式。

芒刺在背，張近東隱約感到了寒意。作為全國政協(xié)委員和人大代表的張近東曾多次提交電商提案，如電商平臺首問負責、系統(tǒng)屏蔽網(wǎng)絡(luò)假冒偽劣等，這被視為傳統(tǒng)零售渠道對電商的集中反擊，“蘇寧就是經(jīng)常面對這樣的挑戰(zhàn)，在兩會的時候被攻擊的多了，馬云（阿里巴巴董事局主席）拿著‘機關(guān)槍’對著報告，說我們的實體店面要店租啊，根本沒有辦法生存，要全部關(guān)掉啊，未來只有電商等等。”

2012年，線上線下矛盾徹底激化，幾家國內(nèi)零售業(yè)巨頭在家電戰(zhàn)場掀起價格戰(zhàn)，史稱“815”之戰(zhàn)。在京東集團創(chuàng)始人劉強東以微博形式宣稱所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派員進駐蘇寧國美店面后，蘇寧易購和國美也宣布加入此次價格戰(zhàn)，蘇寧表示包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東，已購買消費者將獲兩倍差價賠付；國美方面則表示網(wǎng)上商城全線商品價格將比京東商城低5%，且保持線上線下同價。

但這場零售游戲的本質(zhì)是，找到對手的缺點，強化自身的優(yōu)點。2009年時，張近東就已經(jīng)決定轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，2010年蘇寧易購試運行拉開了蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帷幕。2013年蘇寧更是宣布，從6月8日起，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品都將與蘇寧易購線上實現(xiàn)同品同價。

這是一場不被外界看好且壓力巨大的轉(zhuǎn)型嘗試，以幾乎同時間發(fā)力電商的國美為例，2012年國美上市公司出現(xiàn)上市以來的首次虧損，營收同比下滑20%，凈利潤為虧損5.97億，發(fā)力電商業(yè)務(wù)是主因。其業(yè)績公告顯示，電商銷售收入約44億不到總營收的10%，虧損率卻高達15%-20%，導(dǎo)致上市公司虧損5億。與之類似，蘇寧在2012年一季度凈利潤同比下滑15%，是自2005年上市以來最糟糕業(yè)績。

更多的零售渠道也紛紛投身電商浪潮：2009年，中關(guān)村最典型的3C賣場海龍和中搜公司建立了大久寶網(wǎng)站，試圖打造一個B2C平臺，但其很多商品的明碼定價甚至比騙子的價格還要更高，網(wǎng)站更是流量羞澀；2010年12月，大久寶不得不轉(zhuǎn)型為價格比較網(wǎng)站，為淘寶、京東等電商平臺進行導(dǎo)流；在連鎖超市方面，沃爾瑪收購一號店，大潤發(fā)推出飛牛網(wǎng)、華潤萬家推出e萬家等。

這些嘗試都難稱成功，2013年國美和蘇寧做出了截然相反的選擇。國美收縮電商業(yè)務(wù)，指出線上應(yīng)服務(wù)于線下，電商業(yè)務(wù)首先考慮盈利，重回線下擴張模式，并在年底國美在線和庫巴網(wǎng)合并。國美方面表示，短期不會加大對電商業(yè)務(wù)的投入，并表示國美目前的發(fā)展重點是回歸家電零售主業(yè)，大力推進在三四級城市設(shè)店。

而張近東則非常激進，繼續(xù)強化電商業(yè)務(wù)，表示蘇寧易購要做到“十年3000億”銷售額、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”。2014年，蘇寧營業(yè)虧損14.59億元，只是通過資產(chǎn)運作獲得8.66億利潤，放棄激進策略的國美則在上市公司實現(xiàn)盈利。

牽手阿里：中國零售的集團軍時代

2015年8月，張近東忽然扔下了一個重磅炸彈，蘇寧宣布與阿里巴巴進行換股。

在此之前，誰也不會料到國內(nèi)最大的線上和線下零售平臺，曾經(jīng)勢同水火的兩家公司，竟會在毫無征兆的情況下選擇握手言和。阿里巴巴在官微上公布了消息：阿里巴巴與蘇寧云商達成全面戰(zhàn)略合作，阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發(fā)行股份，占股19.99%，成為蘇寧云商第二大股東；同時蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份，占總股本1.09%。

“兩家公司之前確實有競爭，不過我和馬云一起聊的時候，發(fā)現(xiàn)雙方對很多問題的看法非常接近，有合作基礎(chǔ)。”張近東道出蘇寧牽手阿里巴巴的細節(jié)，“我們兩個月前開始談合作，是一個高效的決定。在兩天之前，即便在蘇寧內(nèi)部，這也是高度機密的事項，只有少數(shù)幾個人參與。”

4年過去，蘇寧已經(jīng)賣出了阿里巴巴的全部股票并受益頗豐，但這次合作背后更重要的意義卻是線上線下的領(lǐng)先者對彼此進行了更深入的認知。

合作前，阿里巴巴已經(jīng)是中國電商行業(yè)的超級巨頭以及主要流量來源，有數(shù)據(jù)顯示巔峰時中國電商行業(yè)80%以上自產(chǎn)流量來自阿里系；而蘇寧則是國內(nèi)最大的線下零售渠道之一，尤其在家電領(lǐng)域更是當之無愧的王者，門店步滿全國。

但雙方各有隱憂，對于阿里巴巴來說，線上流量已幾近枯竭，線下的合作伙伴尤為重要。阿里巴巴集團CEO張勇曾表示，“銀泰是阿里巴巴進行零售商業(yè)線上線下融合創(chuàng)新的平臺，在實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟融合時代，如果說阿里巴巴是空軍，那么我們需要尋找一個陸軍伙伴形成一體化力量，這個陸軍伙伴就是銀泰。”

在合作以后，蘇寧成為了阿里巴巴的另一支陸軍。和銀泰相比，蘇寧的門店更多，消費者層次更廣泛，這是一支更加龐大的陸軍隊伍。蘇寧則正好相反，盡管有線下門店的優(yōu)勢，但其互聯(lián)網(wǎng)平臺蘇寧易購的市場份額卻不斷被擠壓。

合作當天，蘇寧云商副董事長孫為民曾詳細闡述雙方合作方向：線上業(yè)務(wù)蘇寧將在天貓開放平臺開設(shè)旗艦店；在物流業(yè)務(wù)方面，阿里巴巴開放平臺上將蘇寧物流作為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流服務(wù)商；在售后服務(wù)方面，阿里售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和物流服務(wù)將提供給“蘇寧易購天貓旗艦店”、天貓和淘寶；在門店業(yè)務(wù)上，蘇寧所有門店向阿里巴巴用戶開放物流服務(wù)、售后服務(wù)和支付結(jié)算服務(wù)；在O2O業(yè)務(wù)上，雙方將利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動應(yīng)用、金融支付等先進手段打造O2O移動應(yīng)用產(chǎn)品。

阿里巴巴集團和蘇寧擁抱彼此的原因在于，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，移動互聯(lián)網(wǎng)增長也放緩，互聯(lián)網(wǎng)金融、網(wǎng)絡(luò)信息等領(lǐng)域又面臨很強管制，中國互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境惡化，創(chuàng)新空間被壓縮。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有很大營收增長壓力，必須通過進入傳統(tǒng)企業(yè)的方式謀求更大發(fā)展。在同一時間點，傳統(tǒng)企業(yè)思想觀念也發(fā)生很大改變，從多年前對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看不上，到隨著電商、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的開展，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇困難，紛紛需要依托聯(lián)網(wǎng)+的途徑找出路。

這意味著中國零售行業(yè)（線上+線下）正在進入集團軍作戰(zhàn)時代，在歷經(jīng)多次類似的投資、收購后，這個領(lǐng)域形成了一個阿里為中心高鑫、百聯(lián)、銀泰、蘇寧、居然之家、三江等環(huán)繞的集團以及騰訊、京東、永輝、步步高等為代表的另一個集團。不同的是，在阿里的體系內(nèi)往往以股權(quán)投資、強控制力為主，而騰訊體系則更接近于智慧零售的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

多次微調(diào)：挑戰(zhàn)仍在，繼續(xù)狂奔

3月29日晚，蘇寧易購發(fā)布2018年年度報告，公司全年營業(yè)收入2449.57億元，同比增長30.53%，歸母凈利潤達133.28億元，同比增長216.38%。

事實上，此次利潤來源大部分來自于出售阿里巴巴股份：2018年蘇寧易購出售阿里巴巴股份，扣除初始股本金以及股份發(fā)行有關(guān)成本費用后，實現(xiàn)凈利潤110.12億元，占本期歸母凈利潤的82.63%；2018年，真正體現(xiàn)蘇寧易購自身造血能力的扣非凈利潤為－3.59億元，相較于2017年的－0.88億元而言，虧損同比上漲306.65%。財報顯示，扣非凈利潤的虧損主要來自江蘇蘇寧易購有限公司和重慶貓寧電子商務(wù)有限公司（以下簡稱“貓寧電商”），分別虧損8.4億元和11.07億元，按蘇寧易購持股比例計算后，分別影響母公司凈虧損6.85億元和5.65億元。

蘇寧并未因此停止擴張的腳步，2017年11月，張近東提出要在2018年完成新開5000家互聯(lián)網(wǎng)門店的目標。2019年3月18日，蘇寧小店宣布全國第5000家店落地成都，而2017年末蘇寧小店才僅僅23家。蘇寧小店總裁鮑俊偉曾對外表示，一家蘇寧小店投入成本在100萬左右。這意味著，在這一年半中，蘇寧已經(jīng)投入50億元資金進入蘇寧小店。另一個數(shù)字則顯示，截至去年7月底，自營模式的蘇寧小店，全國實現(xiàn)營收1.4億，凈虧損2.96億，債務(wù)高達6.53億。

不過蘇寧小店在內(nèi)部被認為是蘇寧的下一個未來，據(jù)觀察顯示，除零售業(yè)務(wù)外蘇寧小店還引入了蘇寧有房、蘇寧幫客、蘇寧彩票和蘇寧金融等多個其他自營業(yè)務(wù)。蘇寧快消集團負責人卞農(nóng)定位蘇寧小店為“O2O社區(qū)店”，為蘇寧易購自營的其它品牌提供線下端口。

更重要的是，蘇寧小店將幫助蘇寧在零售業(yè)非常普及的一二線城市搶奪市場空間，蘇寧內(nèi)部人士表示，“蘇寧小店不僅是平臺級的流量入口，還有著社區(qū)場景決定的高頻消費屬性和用戶粘性，此外還能夠徹底解決“最后一公里痛點”這個電商時代的遺留問題，也是后電商時代商品品類、服務(wù)拓展的絕佳場景。”

目前蘇寧已經(jīng)進入萬店時代，并確立了“兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場）、一小（蘇寧小店）、多專（云店、紅孩子、影城、體育、汽車超市等）”的多維布局。今年年初，張近東更是宣布蘇寧易購成立五大商品集團，包括家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團和國際集團。

調(diào)整過后，蘇寧易購云店已經(jīng)不再局限于電器品類，而是電器、超市、母嬰等全品類百貨業(yè)態(tài)。這符合張近東曾提出的理念，“無論未來蘇寧產(chǎn)業(yè)布局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產(chǎn)業(yè)都是這個1后面的0，通過0的添加，倍增蘇寧零售整體的資源實力和行業(yè)競爭能力。沒有1，其他產(chǎn)業(yè)就無從談起。”

近年來，伴隨著轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的推進，蘇寧還進行了多筆投資或收購：江蘇銀行、聯(lián)通混改、萬達商業(yè)、恒寧商業(yè)、蘇寧金融、天天快遞、錘子手機、辣媽幫等。從目前情況來看，蘇寧投資大多以業(yè)務(wù)相關(guān)為主，主要目標是服務(wù)蘇寧整個生態(tài)鏈，一些投資甚至虧損成為常態(tài)（天天快遞、錘子）。最新的大手筆也是一場收購。今年2月12日張近東宣布，正式收購萬達百貨下屬的37家百貨門店。5月15日，蘇寧易購宣布，萬達百貨的37家門店將正式更名為蘇寧易購廣場，并將其打造為智慧零售廣場。

投資、收購，蘇寧集團承載著巨大的資金壓力。資料顯示，2018年，公司發(fā)行債券100億元，超過公司上市以來發(fā)行總債券的一半以上，長短期借款年末余額合計291.43億元，同比上漲150.93%，公司有息負債率就此達到近十年最高水平。

不過，和一些互聯(lián)網(wǎng)公司相比，蘇寧有非常穩(wěn)定的門店資源和成熟的收入結(jié)構(gòu)，這也成為了蘇寧的護城河。近兩年，蘇寧易購各業(yè)態(tài)的店面經(jīng)營質(zhì)量都有所提升。2018年上半年家電3C家居生活專業(yè)店、蘇寧易購直營店、蘇寧紅孩子店可比門店銷售收入分別增長5.26%、24.74%、49.08%。高價收購的37家萬達百貨門店也處于盈利狀況，2018年3月，《創(chuàng)業(yè)家》援引萬達廣場內(nèi)部人士稱，“萬達百貨2017年開始大幅盈利，年銷售與客流均穩(wěn)健增長，凈利潤同比增長60%左右，堪稱近十年最好的一年。”

另一方面。國內(nèi)零售行業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生顯著變化，在2016年中國上市零售公司數(shù)據(jù)顯示出“750”模式（頭部7家公司實現(xiàn)營收占總營收50％以上），2017年已經(jīng)變?yōu)?ldquo;650”（京東、阿里巴巴、蘇寧易購、高鑫零售、唯品會、國美零售等6家公司占51.76％）；在凈利潤方面，更是從“570”變?yōu)?ldquo;370”（阿里巴巴、京東、蘇寧易購等3家公司實現(xiàn)凈利潤占69.98％）。

明年蘇寧將迎來成立30周年，在這三十年中蘇寧伴隨著中國零售共同成長，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的縮影。在這三十年間，中國零售業(yè)經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、由單店面單行業(yè)到連鎖大型業(yè)態(tài)、由線下為主到線上線下相結(jié)合的多次變化。

中國社會消費品零售總額從1978年1558億元擴增1992年達到萬億元，花了13年的時間；達到5萬億元，則又花費11年時間；但從2012年的20萬億元，到2015年的30萬億元，只用了3年時間。

此前零售業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了從百貨商店到超級賣場，再到連鎖百貨的變遷，零售商品越來越豐富，零售效率也越來越高。而伴隨著電話、電視、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的進步，零售也從傳統(tǒng)的線下零售逐步變?yōu)殡娫捹徫铩㈦娨曎徫镆约?a target="_blank" style="color:Red; text-decoration:underline;">電子商務(wù)，而電子商務(wù)從希望替代傳統(tǒng)零售發(fā)展到積極與傳統(tǒng)零售融合，進而到現(xiàn)在的新零售模式。

顯然零售業(yè)每一次的升級和進步，背后的本質(zhì)都是銷售效率的提升和技術(shù)的飛躍。能否在技術(shù)飛躍的時代抓住機會，將成為蘇寧的終極挑戰(zhàn)。