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30多年前，一首《愛拼才會(huì)贏》，打開了外界對(duì)于閩南人的初步認(rèn)知。這些受海洋文化影響的閩商族群，極具進(jìn)攻性，又有著異常強(qiáng)大的包容度。不僅孕育出像永輝超市這樣的行業(yè)巨頭；也使其市縣區(qū)域中，散落著著各具特色、抱團(tuán)取暖的中小零售玩家。

福建零售業(yè)并無先天優(yōu)勢(shì)。2016年全國(guó)各省社會(huì)消費(fèi)品零售總額排行顯示，福建省為1.1674萬億元，位居十一位，僅僅是廣東、山東等前列市場(chǎng)零售總額的三分之一。可無論是從本土企業(yè)的影響聲量、試水前沿業(yè)態(tài)以及未來增勢(shì)等方面來看，福建零售業(yè)潛力不可忽視。

以永輝、新華都為代表的老牌福建零售企業(yè)，是此前影響力的締造者。它們一方面促使福建零售業(yè)收獲重點(diǎn)關(guān)注，例如山姆會(huì)員商店中國(guó)業(yè)務(wù)總裁文安德就指出，福州是山姆會(huì)員商店在華重要市場(chǎng)之一。另一方面，福建零售商也在跨省擴(kuò)張時(shí)，突破了部分本土零售商難以連鎖化發(fā)展，進(jìn)而輻射全國(guó)的困境。例如被稱為永輝“利潤(rùn)奶牛”的華西大區(qū)，2018年度營(yíng)收19.7億元，甚至超過福建總部。

而新晉企業(yè)帶來的業(yè)態(tài)迭代，則影響著福建零售業(yè)未來的想象空間。它們或者是像見福便利那樣，提前布局標(biāo)準(zhǔn)化便利店，在永輝生活、日資便利店等相似業(yè)態(tài)站穩(wěn)腳跟之前圈占大量即時(shí)性消費(fèi)客群；或者有類似于冠超市、萬嘉、中閩百匯這樣的區(qū)域企業(yè)，通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)包圍城市、合伙人“找店”、百貨+大賣場(chǎng)等差異化模式，切分市場(chǎng)份額；包括近年來樸樸超市等前置倉模式出現(xiàn)，也被業(yè)界認(rèn)為是永輝“陰影”之下，福建中小企業(yè)另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。

雖然業(yè)態(tài)模式差異繁多、但《第三只眼看零售》走訪多家福建零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，抱團(tuán)取暖、以盈利為第一導(dǎo)向是福建中小企業(yè)的兩大共同點(diǎn)。而當(dāng)集結(jié)號(hào)吹響，它們是計(jì)劃以合力對(duì)標(biāo)永輝，還是意在布局全國(guó)？

永輝并未“壟斷”

中小企業(yè)補(bǔ)位細(xì)分市場(chǎng)

從全國(guó)版圖來看，永輝是業(yè)界對(duì)福建零售業(yè)貼上的典型“標(biāo)簽”。這主要得益于永輝在生鮮+合伙人運(yùn)營(yíng)方面逐步形成一套行之有效的方法論，尤其是永輝云創(chuàng)立項(xiàng)后，幫助永輝吸引了

市場(chǎng)、年輕消費(fèi)者以及竟對(duì)品牌的重點(diǎn)關(guān)注。但從福建本省來看，永輝距離“壟斷”還有不小的距離，而當(dāng)?shù)刂行⌒土闶燮髽I(yè)的生存之道，更是勾畫出福建零售格局的多樣化特點(diǎn)。

向前倒推11年，新華都于2008年登陸資本市場(chǎng)，成為中國(guó)最早一批上市的民營(yíng)零售企業(yè)之一。它與2013年上市的永輝超市，組成了福建零售業(yè)的兩大老牌巨頭。前者以大賣場(chǎng)、總超及百貨的組合業(yè)態(tài)，在福建省占據(jù)一席之地。后者則將大量精力投注于提升內(nèi)功，例如永輝此前借助“農(nóng)改超”政策扶植，在生鮮自營(yíng)直采方面奠定其核心競(jìng)爭(zhēng)力。而隨后推出的合伙人制度，則是支撐永輝此后多年快速發(fā)展的核心要素。

“2011年時(shí)，新華都以1.25億元收購韓國(guó)規(guī)模最大的大型超市易買得在中國(guó)的6家大賣場(chǎng)，也被業(yè)界稱為國(guó)內(nèi)零售商并購?fù)赓Y賣場(chǎng)的第一位吃螃蟹者。雖然后來整合過程沒有預(yù)想中順利，但也能看出閩商文化在強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻性。”一位熟悉福建零售業(yè)的行業(yè)研究者表示。

即便如此，永輝及新華都并未壟斷福建市場(chǎng)。據(jù)福建省經(jīng)營(yíng)連鎖協(xié)會(huì)發(fā)布的《2017年福建省連鎖業(yè)五十強(qiáng)企業(yè)》中，主營(yíng)超市、百貨和綜合零售的企業(yè)達(dá)到15家，總體銷售收入為896.93億元。其中永輝雖然在超市細(xì)分業(yè)態(tài)營(yíng)收排名第一，但在綜合零售業(yè)季百貨業(yè)態(tài)排名中，占據(jù)首位的企業(yè)分別時(shí)新華都購物廣場(chǎng)及中閩百匯。

也就是說，細(xì)分業(yè)態(tài)是福建中小型零售企業(yè)崛起的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

從外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，包括永輝、沃爾瑪、家樂福等連鎖零售巨頭，均是以大賣場(chǎng)進(jìn)駐市場(chǎng)。它們?cè)谏鲜鲱I(lǐng)域聚集出一定規(guī)模的主流客群，也奠定其行業(yè)地位。但在社區(qū)店、便利店、品類專業(yè)店等領(lǐng)域，永輝、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)并未提早布局。

例如永輝于2017年推出的永輝生活門店，定位為線下布局生鮮加強(qiáng)型便利店，線上發(fā)力到家配送業(yè)務(wù)。雖然有永輝的生鮮供應(yīng)鏈加持，但相比較永輝超市的福建省龍頭地位，它在便利店或到家領(lǐng)域中，并未占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)。

《第三只眼看零售》了解到，這也是永輝將云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離上市公司主體的原因之一，即重心回歸超市主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)給云創(chuàng)創(chuàng)造更為寬松的試水環(huán)境。對(duì)于福建省專著細(xì)分業(yè)態(tài)的零售企業(yè)來說，永輝此舉也在一定程度上為其讓出了夯實(shí)內(nèi)功、建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的準(zhǔn)備時(shí)間，即與云創(chuàng)站在同為創(chuàng)業(yè)公司的起跑線之上。

而在中小型企業(yè)內(nèi)部發(fā)展層面，聚焦細(xì)分業(yè)態(tài)意味著聚集合力、瞄準(zhǔn)一處。例如在便利店業(yè)態(tài)中，福州的萬嘉便利目前擁有600多家直營(yíng)店，是福州當(dāng)?shù)?ldquo;老大”，而廈門見福便利，是福建省便利店企業(yè)中門店數(shù)突破1000家的首個(gè)品牌，目前正通過開設(shè)鮮食工廠、優(yōu)化信息數(shù)字化系統(tǒng)等手段深挖護(hù)城河。

此外，細(xì)分業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)在于，哪怕兩家企業(yè)位于同一區(qū)域，也能從業(yè)態(tài)定位上劃分各自對(duì)標(biāo)的顧客群及消費(fèi)場(chǎng)景。就拿廈門來說，雖然見福便利門店數(shù)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但中閩百匯以“百貨+超市”模式，占去了消費(fèi)者的休閑購物時(shí)段。而主打中高端進(jìn)口商品的元初食品，目前已開發(fā)出1500多個(gè)SKU的自有品牌商品， 銷售占比50%左右，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)零售商平均10%的自有品牌占比水平。

模式加速迭代

布局未來市場(chǎng)

福州零售業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局，促使不少中小型零售企業(yè)將注意力投向未來，即通過創(chuàng)新業(yè)態(tài)來占據(jù)空白市場(chǎng)，從而避開正面競(jìng)爭(zhēng)。尤其是在2016年后，相比較稍顯滯后的其他二三線區(qū)域來說， 類似于到家平臺(tái)、前置倉等布局于北上廣等地的新興模式先后在福州落地。而福州本土企業(yè)的模式創(chuàng)新，也獨(dú)具差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

《第三只眼看零售》走訪多家福建零售企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，以超市、便利店為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新，是福建大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)迭代的方向。這種變化通常不會(huì)脫離基本業(yè)態(tài)，而是在經(jīng)營(yíng)模式、組織架構(gòu)等層面提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)達(dá)到企業(yè)的差異化目的。

以超市業(yè)態(tài)為例，福建冠超市與永輝、新華都門店應(yīng)屬于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，若從創(chuàng)立之初便進(jìn)入福州，必然會(huì)遇到巨大阻力。但冠超市一方面采用“鄉(xiāng)鎮(zhèn)包圍城市”策略，在平潭等福州周邊區(qū)域練好基本功后，才于2017年進(jìn)軍省會(huì)市場(chǎng)。比如說冠超市位于福州平潭縣的萬寶店，門店面積700平方米左右，日均銷售額可達(dá)10萬元，被業(yè)界稱為社區(qū)店的“坪效之王”。其生鮮區(qū)域占比40%左右，銷售占比卻達(dá)60%以上，可見其基本功扎實(shí)。另一方面，冠超市根據(jù)點(diǎn)位特性推出“定制化”門店策略，以此保證其開在哪里都能存活。

相比之下，福建萬嘉便利的創(chuàng)新模式則更為徹底。它是改變了傳統(tǒng)便利店企業(yè)運(yùn)營(yíng)的慣常思維，以拓店為重，從而提升新店存活率。

《第三只眼看零售》了解到，萬嘉便利旗下有100多名“找店者”，他們選出優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位后，經(jīng)總部審核通過即可成為該點(diǎn)位合伙人，享有30%分紅權(quán)。若充當(dāng)中間人介紹他人提供點(diǎn)位信息，即可與萬嘉便利總部、中間人、點(diǎn)位提供者依據(jù)5:3:1左右的比例劃分門店股份。

利益共擔(dān)，意味著萬嘉便利的粘性更強(qiáng)，且選址準(zhǔn)確性更高，這幫助萬嘉便利在全部采用直營(yíng)開店的情況下，一年開出200多家新店，門店總數(shù)超過600家。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，萬嘉便利的目的就是活下去。

“你不要管門店好不好看，夠不夠標(biāo)準(zhǔn)化，這不是我們這些中小企業(yè)可以負(fù)擔(dān)的。比如說一些標(biāo)準(zhǔn)化重資產(chǎn)便利店品牌，在開出個(gè)位數(shù)門店的情況下，就已經(jīng)配備了數(shù)千平方的物流園區(qū)和標(biāo)準(zhǔn)話系統(tǒng)。但當(dāng)他保本的時(shí)候，可能已經(jīng)虧掉了一個(gè)億，現(xiàn)金流壓力過大對(duì)零售企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)過高。”該負(fù)責(zé)人表示。

隨著這些占據(jù)細(xì)分業(yè)態(tài)，由摸索出特有模式的本土企業(yè)逐步站穩(wěn)腳跟，福建零售業(yè)的創(chuàng)新便從“求新求變”轉(zhuǎn)化為“無中生有”，簡(jiǎn)單來說，就是從商業(yè)模式上挖掘當(dāng)下消費(fèi)者尚未被滿足的空白需求。

其中典型當(dāng)屬樸樸超市，這家成立于2016年的生鮮電商平臺(tái)，采用純線上運(yùn)營(yíng)+前置倉配送模式，正在成為不可忽視的新興力量。它花費(fèi)兩年多時(shí)間，已經(jīng)在福州市場(chǎng)做到全面覆蓋，目前可知前置倉數(shù)量為34個(gè)。而最新消息顯示，樸樸超市已經(jīng)收獲億元級(jí)B輪融資，并計(jì)劃走出福建，進(jìn)駐深圳市場(chǎng)。

它之所以能夠快速出線，其中差異便是主打快捷，接近消費(fèi)者，利用快速落點(diǎn)、密度較高的前置倉優(yōu)勢(shì)，去選擇永輝大店暫時(shí)難以做到的服務(wù)層面切入戰(zhàn)場(chǎng)，而不是將永輝強(qiáng)勢(shì)的生鮮供應(yīng)鏈作為競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。

受上述因素影響，永輝也在2019年初進(jìn)一步創(chuàng)新迭代。其最新開出的永輝MINI定位社區(qū)生鮮店，門店面積400-500平方米，特意選用的紅色店招也從側(cè)面反映出永輝希望喚醒福州消費(fèi)者對(duì)于初代永輝門店的情懷記憶。

一位福州商界人士向《第三只眼看零售》表示，“如果社區(qū)生鮮不是一個(gè)偽命題，那么永輝MINI的未來增量將會(huì)十分可怕。”

抱團(tuán)取暖

閩商軍團(tuán)能否影響全國(guó)

雖然福建零售企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，但相比較內(nèi)陸城市來說，受到海洋文化影響的閩商族群又具有相對(duì)更大的包容性。他們逐漸開始抱團(tuán)，例如組織多家區(qū)域零售商加入行業(yè)協(xié)會(huì)，進(jìn)而在獲取規(guī)模化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，挖掘更多增量。

以最新成立的福建省零售批發(fā)行業(yè)協(xié)會(huì)為例，其中參與者涵蓋批發(fā)市場(chǎng)、購物中心、百貨、超市、便利店、品牌連鎖店、品類專業(yè)店、供應(yīng)商、服務(wù)商等多種角色。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮表示，這實(shí)際上也是通過多方聯(lián)合，使消費(fèi)者能夠在多個(gè)乃至全渠道中獲得商品和服務(wù)。若全渠道運(yùn)營(yíng)成型，即有可能為零售業(yè)帶來10%左右的增長(zhǎng)率，對(duì)超市業(yè)態(tài)，也能提供每年5%-10%的增長(zhǎng)空間。

拋開內(nèi)部動(dòng)因來看，福建零售企業(yè)抱團(tuán)實(shí)際上也是一種對(duì)抗外部競(jìng)爭(zhēng)的操作邏輯。一位零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“當(dāng)前永輝在福建市場(chǎng)雖然尚未壟斷，但絕對(duì)屬于龍頭地位。中小企業(yè)無論是在供應(yīng)鏈體量、資本支持以及多個(gè)運(yùn)營(yíng)要素層面，相對(duì)來說處于劣勢(shì)。為此，抱團(tuán)取暖可以看作是他們希望借助合力，與永輝比肩的動(dòng)作。”

此外，中小企業(yè)聯(lián)盟也是全國(guó)零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)之一。類似于由山東愛客多、日照正基、菏澤佳和等企業(yè)組成的“齊魯商盟”、由河南金好來、甘肅新樂、濮陽綠城超市等企業(yè)發(fā)起的“螞蟻商聯(lián)”都是其中代表。

橫向?qū)Ρ葋砜矗�福建零售企業(yè)在同業(yè)結(jié)盟時(shí)，也兼顧了供應(yīng)商、批發(fā)商、服務(wù)商等多重角色。其好處在于能夠拉寬合作維度，獲取更多跨界輔助，但對(duì)于協(xié)會(huì)運(yùn)營(yíng)能力的風(fēng)險(xiǎn)同比增大。

可以說，福建省是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)才能存活的零售練兵場(chǎng)。當(dāng)立足其中的中小型零售企業(yè)扎穩(wěn)福建市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而向外擴(kuò)張時(shí)，即有可能組成閩商軍團(tuán)，影響本土零售格局。

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