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被阿里奉為新零售樣本的盒馬鮮生，在北上廣深等10座城市的新門店同時(shí)開門迎客；網(wǎng)易考拉在杭州推出了首家線下實(shí)體店，用300平方米的面積打造“海淘爆品店”；京東牽手統(tǒng)一石化，試圖讓京東×無人超市走進(jìn)一家家線下加油站；而除了這些電商巨頭的小動(dòng)作，幾乎每天都有打著新零售旗號的線下店開張，和新零售相關(guān)的干貨分享一場接著一場……

應(yīng)該說，新零售概念的走紅有點(diǎn)意外，馬云在云棲大會上的“隨口一提”，迅速取代電商成為新的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口。但新零售的出現(xiàn)又是意料之中的，線上流量紅利的見底讓每一個(gè)電商從業(yè)者深受其困，阿里、京東等自然冷暖自知，并堅(jiān)定不移地將戰(zhàn)場從電商逐漸轉(zhuǎn)移到新零售，一輪新的對壘陣勢已然形成。

新零售的出現(xiàn)有時(shí)代背景，也有玩家們各自的考量，或許可以歸結(jié)為兩大心態(tài)。

一個(gè)是找出路

電商行業(yè)的從業(yè)者集體回歸線下，流量成本是最核心的原因。好比說2014年京東的獲客成本是82元，到了2016年已經(jīng)攀升至148元，而線下的邊際獲客成本一直維持在比較平的狀態(tài)�；蛟S線下談不上所謂的紅利，但當(dāng)線上流量成本壓力凸顯的時(shí)候，線下渠道重新成為香餑餑是無可厚非的。

這一點(diǎn)品牌方比渠道方有著更為真切的感受。比如在2015年之前，手機(jī)市場還流行著互聯(lián)網(wǎng)思維制勝論，可到了2016年初，OPPO、vivo的銷量陡然上升，小米、魅族的表現(xiàn)卻不盡如人意，隨后是小米瘋狂在線下開設(shè)小米之家，華為拿出了“千縣計(jì)劃”，彼時(shí)不被看在眼里的三四線城市，反倒成了出貨量的穩(wěn)定來源。

在品牌方看來，線上流量成本和線下渠道逐漸接近，加上居高不下的營銷和推廣費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸式微。但在渠道方的眼里，要試圖在線下找出路，以改變流量紅利見底的現(xiàn)狀。出于這一心態(tài)的阿里和騰訊，有著最為激烈的反應(yīng)，阿里相繼借助投資或者收購的形式，將餓了么、聯(lián)華超市、新華都、蘇寧、銀泰等招至麾下，歸屬騰訊陣營的則有京東、永輝超市、美團(tuán)、步步高、沃爾瑪、海瀾之家等，儼然一幅枕戈待旦的景象。

線上生態(tài)化的商業(yè)邏輯被應(yīng)用到新零售，正確與否暫且不論，線上線下渠道的融合已經(jīng)板上釘釘，由此帶來的用戶體驗(yàn)的優(yōu)化也是大多數(shù)消費(fèi)者喜聞樂見的。

另一個(gè)是抄近路

電商這個(gè)賽道上從不缺少新來者，跨境電商里的網(wǎng)易考拉、洋碼頭，ODM模式起家的網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品，以及異軍突起的拼多多……在這些攪局者眼中，新零售不失為一次彎道超車的機(jī)會。

就拿消費(fèi)升級這個(gè)事情來說，新近崛起的電商平臺幾乎全部聚焦于此。按照瑞士信貸銀行《全球財(cái)富報(bào)告》里的數(shù)據(jù)，當(dāng)前中國的中產(chǎn)階級人數(shù)達(dá)到3.85億，2022年有望增加到4.8億，諸如跨境電商等仍然位于巨大的增量市場中。似乎有必要從其他角度來解釋網(wǎng)易考拉等涉足新零售的原因，可能是整個(gè)電商產(chǎn)業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)，更多的可能是完成場景的搭建和生活方式的輸出。

抄近路的心態(tài)決定了新零售布局上的“單點(diǎn)突破”，京東、阿里相繼發(fā)起了“百萬小店”計(jì)劃，網(wǎng)易考拉的“海淘爆品店”很難遵循這樣的軌跡。倒是Zara的生存姿態(tài)更適合參考，對供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合，實(shí)現(xiàn)了對市場的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競爭力。風(fēng)投女王徐新對LifeStyle的青睞大抵也是基于此。

不過網(wǎng)易考拉們還是給出了自己的玩法，線下店的上架商品不是一成不變的，而是根據(jù)用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從全球數(shù)十萬款進(jìn)口商品中精選出來，并隨著數(shù)據(jù)的更新定期更換商品。這不失為提高坪效的巧妙方式，同時(shí)也點(diǎn)明了線下店在新零售布局中的定位，零距離的接觸、使用、體驗(yàn)和場景化，完成用戶占領(lǐng)和抄近路的目的。

“人貨場的重構(gòu)”也好，“零售基礎(chǔ)設(shè)施的改變”也罷，阿里、騰訊等想要構(gòu)建起零售生態(tài)，這大概也是最理想的出路。而網(wǎng)易、小米等越來越傾向于零售品牌，自營、工廠店等策略也印證了這一屬性。

只是要猜測新零售的最終業(yè)態(tài)，不妨先從三個(gè)角度來探討這個(gè)問題：

其一，用戶關(guān)系和流量哪個(gè)重要？生態(tài)是流量的結(jié)晶，看起來并沒有其他的捷徑，也決定了國內(nèi)只有阿里、騰訊才有資格這么玩。而用戶關(guān)系是用戶行為、情感訴求和消費(fèi)能力的連接，丁磊顯然是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬中精于此道的，在過去的20年中，網(wǎng)易孵化了一個(gè)個(gè)新項(xiàng)目，讓股價(jià)節(jié)節(jié)升高，雖然沒有生態(tài)那么誘人，卻是“老兵不死”的不二法門。

其二，單兵作戰(zhàn)能力被忽略了嗎？二八法則指出了這樣一個(gè)事實(shí)，20%的人掌握了世界上80%的財(cái)富。在互聯(lián)網(wǎng)世界里，這種差距要更加懸殊，就好像papi醬能夠憑借一己之力擊敗無數(shù)網(wǎng)紅孵化器一樣。新零售或許也會是這樣，隨著時(shí)間的積累，賽道將越來越多元，可只要抓住了最有價(jià)值的，并非沒有以一敵十的機(jī)會。

其三，時(shí)間和空間該如何平衡？電商是時(shí)間的游戲，線下零售是空間的生意，不管是零售生態(tài)還是零售品牌都在尋找時(shí)間和空間上的平衡，只不過前者傾向時(shí)間和空間的融合，后者青睞時(shí)間和空間的連接�？赡茏罱K的結(jié)果就是線上和線下的無縫融合，但新零售剛剛開始，存在很大變數(shù)，大步前進(jìn)還是小步快跑，這是策略上的選擇。

可以斷定，當(dāng)三個(gè)問題的答案清晰的時(shí)候，也就是新零售格局確定的時(shí)間點(diǎn)。至于現(xiàn)在，對傳統(tǒng)零售的改造仍任重道遠(yuǎn)，好戲才剛剛上演。

文章編輯：Micronet微網(wǎng)     最好的微商城盡在Micronet微網(wǎng)   

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