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    還記得董明珠和雷軍在前年打的一個賭嗎?雙方互相不服，當時“格力”屬于強勢，小米屬于“得勢”，雙方各自堅持自己模式，互不相讓。如今僅僅過去一年，結果即見分曉：格力和小米的業績雙雙下滑!這場賭局可謂兩敗俱傷。

    先來看看小米的近況

    作為中國最引人注目的創業公司，小米的估值曾高達450億美元。小米曾將2015年的銷售目標定為1億部。而2015年第三季度小米手機發貨量首次下滑，出貨量為1850萬臺。

    在2014年的小米粉絲節上，雷軍意氣風發，號稱今年要賣出1億部手機。后來發現有點高了，于是將年度目標調整為8000萬部。如今8000萬銷售目標也非常難實現。

    最初小米憑借營銷模式贏得了關注度，如今小米“營銷神功”的光環正在褪去，不得不直面市場競爭。但由于產品本身缺乏附加值，再加上競爭對手的紛紛效仿，小米的先發優勢逐漸喪失，致使其450億美元的估值遭到了質疑。

    小米模式可以總結為：饑餓營銷+炒作宣傳+低端門檻較低，抄襲者眾多。據媒體報道，以“抄小道”起家的小米手機，正在被60幾家同種性質的公司在“抄后路”，而小米還沒有反抄襲策略。

    的確：中國最不缺的就是抄襲，抄襲是抄襲者的墓志銘!

    小米的銷售模式已經眾所周知，與其說小米是“互聯網+手機”模式的開拓者，不如說小米是第一個享受“電商渠道”紅利的企業。就像聯想CEO楊元慶曾經所說，“我們的銷售方式那么傳統，從分銷商、代理商、零售商，再到用戶，手機渠道，40%多的利潤費用被瓜分，而小米們沒有這些，我們怎么跟它競爭?”

    然而，時過境遷，如今“電商渠道”的紅利已不在。常言道：是騾子是馬拉出來溜溜。一個企業到底有沒有戰斗力，必須赤膊殺敵、沖鋒陷陣的時候才看的出來!

    由于小米缺少線下直銷店支撐，一般在4級以下城市，幾乎沒有維修點能夠處理。當用戶需要到營業廳來反映問題，需要由營業廳再送到地級城市(三、四級城市)售后的檢查，如果要返廠，一般也需要至少10天左右。而農村用戶不像城里人每人擁有多部手機，這個等待時間確實有點長。

    因此，小米知名度和關注度做到了極致，但是用戶體驗感受仍然非常缺憾。這使他很難追的上蘋果或者三星。獨特的“渠道模式”曾經是小米的法寶，如今也成了小米的死穴。這叫：成于渠道，敗于渠道。

    曾經“高高在上”的小米如今開始“磕磕絆絆”。

    另外，小米雖然在中國家喻戶曉，那是因為中國不夠重視專利。而在整個歐洲，看不到一部小米手機，因為專利問題使小米根本無法進入歐洲市場!

    正是專利問題，小米在2014年剛進入印度時，就受到了來自愛立信的專利訴訟。CNBC也曾報道中指出，“在美國市場，除了專利，小米還要小心它和蘋果手機極為類似的設計，這都可能給它帶來麻煩。”真是：成于抄襲，敗于抄襲。

    值得一提的是：小米的死對頭華為，卻逆勢飛揚。2015年第三季度，小米手機出貨量為1850萬部，而華為是2740萬部!并且華為同比暴增81%。這一減一增，將小米與華為的距離甩開了，一向沉默內斂的華為，厚積薄發，每一步都走的很踏實。

    再來看看賭局的另一頭——格力

    格力電器2015年第三季度營收同比下降23%，這個下降程度顯然不能只歸結于經濟形勢，格力遭遇危機是不可避免的。

    2012年，格力電器順利實現了千億元營銷目標。隨后董明珠提出：“格力未來5年每年按200億元的增長速度，可以實現2000億元。”2013年格力當年實現營業總收入1200.30億元;2014年格力大打價格戰，全年實現總營收1400.05億元。

    直至如今業績下滑情況凸顯，董明珠才坦承：要完成1600億元的既定目標有點吃力。事實上，早在2014年6月舉行的年度股東大會上，董明珠就將2015年定為了格力電器的休整年。

    刊文指出：格力對電商渠道的不重視是其銷售量和銷售額雙雙下滑的重要原因。

    新浪財經發文認為：格力錯失了智能家居的轉型時機。早在2012年末，家電行業已然成為夕陽行業，在成本上升、競爭加劇的情況下，董明珠仍然提出要將格力做到2000億元。強于開拓市場、打造線下渠道，使得董明珠沉浸過去的成功之中。

    水木然點評：早在2014年其他家電巨頭紛紛轉型，比如海爾最新定位就是“互聯工廠”和“創客工廠”，由“大企業”向“大平臺”去轉變。而格力卻選擇了繼續加碼投入傳統渠道，固步自封。

    有網友認為格力危機主要表現在以下8個方面：

    1、高庫存;

    2、價格戰“始作俑者”;

    3、消極智能化;

    4、輿論環境趨于惡劣;

    5、草率進入手機領域;

    6、“大躍進”心態;

    7、董明珠的“一言堂”;

    但是，“我從來就沒有失誤，我從不認錯，我永遠都是對的。”董明珠的自信與霸氣無人能及。面對輿論對格力前途的質疑，她仍然仍堅稱：“格力不僅今年沒有危機，過去25年里，格力也從未遇到過危機!”

    但是董明珠也聲稱：“已做好2015年全年銷售下滑10%的打算。”

    水木然點評：三流的企業做服務，二流的企業做產品，一流的企業做平臺。如今，但凡看透商業趨勢的企業家，都在努力使自己的企業向平臺去轉變。

    大企業可以裂變成大平臺，小企業可以聚變成大平臺，只有成為平臺，企業才可以長青。格力需要根植更多的開放思維，構建更廣泛的產業聯盟。在這一點上她不如海爾的張瑞敏。

    如今，所有的傳統企業都在衰變，格力只要定位不改，衰落不可避免!

    總結：格力和小米，一個是根深蒂固的“強勢者”，一個是飄忽不定的“得勢者”。他們代表了企業在互聯網時代下的兩個極端行為。一個是左派，一個是右派，互相喊著打倒對方。在這場革命的大結局沒有到來之前，我們只有見賢思齊，見不賢則內自省。

    下面我們再看看中國企業的變化趨勢

    首先，中國傳統企業的所有商業模式已經失效，中國經濟在“質變”，商業邏輯正在推倒重建。

    第一大特點就是：分散和強化。“價格”曾經我們產品的核心競爭力，我們什么都靠價格競爭，在海外更是這樣。而傳統大規模、低要素成本的模式已經失效，今后中國各行各業，將更加垂直化和細分化，分工和定位必須十分明確，你才站的穩腳。每一個企業都要思考“差異化”在哪里?

    第二大特點就是：跨界和互聯。行業之間的邊界已經沒有了，小米之所以能成為互聯網公司，也是因為它的跨界打劫。只是因為產品基礎太差，最后又脫節了。

    互聯，既是不同企業、不同行業的互聯，也是用戶跟企業的互聯。傳統的銷售，有總經銷商、區域經銷商、分銷商、零售商，層層傳遞。現在有了互聯網，你就大膽的改造和縮減這些環節吧，小米的階段性成功在于抓住了這一特征。

    第三大特點就是：供應鏈逆襲。(這一點我已經在其它章節論述，詳情請看我另一篇文章：按需生產)總之：以前是工廠先做研發，大量的生產出產品，然后再通過各級經銷渠道銷往全國，而今后是消費者先向工廠下單，工廠必須消費者需求去做定制化和個性化生產。以前是從生產到消費，今后是先有消費再有生產，供應鏈開始逆襲了。

    小米的預售其實就是這個道理，只是它的生產過程依然粗放，小米的產品并沒有真正的滿足人們日益增高的消費需求。

    所以：無論多么前瞻的商業模式，沒有優秀的產品做根基，依然隨時倒塌。

    第四大特點就是：產品的品牌化。我們產品有40%的業務是來自于海外，其中有一半是OEM(貼牌生產)，我們必須向OBM(自有品牌)轉型，而中國制造業的用工成本足以去做品牌了!這一點已經不用再去論述了。

    那么，未來企業是怎么樣的呢?

    1、產品中心

    企業所有的組織結構圍繞著用戶來設計，現在的企業都是管理部、生產部、銷售部、人力資源部等等，既然未來以用戶為中心，就須要有一個產品中心，產品中心必須跟消費者直接對接，它應該設有客服、物流、展示、售后等分支，它將成為一個極其重要的部門。

    2、電商化

    正是由于跟消費者的直接對接，所有今后的企業很容易電商化，今后淘寶、京東這種平臺不再是企業產品的主要銷售渠道，而是通過用戶和企業的對接平臺，完善支付和物流系統，自建一套電商渠道。

    3、大數據系統

    對于今后的企業來說，最有價值的部分就是自己掌握的消費數據。

    通過大數據，可以知道細分的消費者群體的細分喜好，甚至洞察消費趨勢。而且數據化的管理，將使我們的倉儲、物流成本大大降低。

    4、平臺化

    正如我們前面所言，企業真正的出路在于平臺化。建立自己的平臺，來解決訂單、支付、客服、物流、售后等問題。因為平臺具有擴張性，相當于建池塘養魚，一旦成為一個生態體系，就會自我繁殖。

    5、薪酬體系

    以前企業給員工發工資，以后是消費者給員工發工資。因為企業組織結構調整好之后，就如同現在的淘寶商家刷好評一樣，消費者的體驗用戶會直接決定著一個員工的價值。

    總之，這是一個大浪淘沙的年代。不得不感慨：在互聯網時代，無論你是“向來強勢”還是“一時得勢”，如果不能真正的順應時勢格局，很快會被打回原形。(文/ 投資界網站,i投資,水木然)

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