對于雙邊市場,最重要的是讓供需平衡,兩端都循環拉動,才能優化消費者和商戶的體驗。大部分的O2O業務,針對的都是線下已有的成熟需求,所以需求往往不是瓶頸所在,供給才是。
一、什么是two sided marketplace?
簡單來講,內容的供給和需求來自不同的地方,就可以理解為two sided marketplace,比如淘寶(買家很少同時也是賣家)和滴滴打車(司機和乘客是兩個人群)。相應的,one sided marketplace的典型代表就是Facebook和微信,內容的生產和消費來自同一群人。有趣的是,同一個業務在不同的市場,可能表現為不同的屬性。比如Craiglist分類站在美國是個one sided marketplace,58和趕集在國內則是個two sided marketplace,需要大量地面銷售去獲取內容,這也導致了公司完全不同的運營思路和形態。
二、供給為王
對于雙邊市場,最重要的是讓供需平衡,兩端都循環拉動,才能優化消費者和商戶的體驗。大部分的O2O業務,針對的都是線下已有的成熟需求,所以需求往往不是瓶頸所在,供給才是。以團購為例,吃飯看電影是既有的消費者需求。公司用大量的資金去補貼用戶,刺激需求,是非常不明智的做法,既無法帶來有效的增量需求,也無法借此產生用戶粘性。補貼最多只能用來獲取新客戶,持續的補貼,則會嚴重扭曲運營數據。當管理層看著補貼帶來訂單量的激增,可能連用戶是沖著便宜來的,還是方便來的,這個最基本的問題都無法有效回答,也就更談不上如何優化產品了。美團、點評在2011上半年千團大戰的時候,都先后將資源優先投在了供給端,提升銷售團隊的效率和商戶交易流程。結果在用戶補貼逐漸退去之后,低成本/高效率成了擴展市場的殺手锏。
三、獨特的供給
要在一個成熟的行業異軍突起,擁有獨特的供給至關重要。美國在線旅游行業長期以來,一直是Priceline,Expedia和TripAdvisor三家公司的天下,市值合計750億美元。各種用創新的方法售賣機票酒店庫存、生成游記內容的公司,都沒有形成實質性的威脅。直到最近5年來,AirBnB, HomeAway, Uber等一批公司創建了全新的供給,才打破了行業的格局。今天,這三家后起之秀的估值合計是550億美元。獨特的供給,才是撬動市場的核武器。
四、全職指數
要對供給形成有效的控制并不容易。慣性的思維是,有足夠量的需求,就可以控制住供給。可是對于創業公司,要形成有強議價能力的并不容易,尤其是在體量不大的時候,如何控制供給是一件有技術含量的事情。我們的研究產生了一個有趣的發現:全職指數,既平臺上籍此為生的人/商戶的比例。
Uber堪稱這個方面教科書式的案例。公司早期,司機的服務質量并不好,無論采取怎樣的獎勵和處罰措施,都收效甚微。原因是絕大部分的司機都有全職工作,只是在業余時間開車賺外快。直到有部分的司機轉為全職Uber之后,車況和服務才開始本質性的改變。 于是Uber在城市擴張的時候,初期都會用底薪包斷的方式,人為的制造"全職"的供給,并盡量讓平臺上的司機都以Uber為生。這樣,控制供給就事半功倍了。淘寶也是一樣的例子,平臺上的全職商家才是既容易管控也能保證用戶體驗的核心。
五、封閉供給出口(Corner the Supply)
這是形成行業控制力的終極武器,僅有極少數的公司可以長期做到。Corner the supply,意味著讓平臺上的供給在其它的地方沒有出口。比如AirBnB,上面的房源在其他的OTA網站很難產生銷售收入。2013年以前的淘寶商戶也是一樣的例子,巨大的流量紅利讓出淘成了一件吃力不討好的事情(唯一可能的好處就是用來給投資人講故事……)。同樣,打車軟件要控制住出租車司機難度極大,因為后者隨時都有路邊揚招的客戶。專車司機則不然,打車軟件成了他們幾乎唯一的客戶來源。這也就不難理解為什么專車司機成為必然的業務選擇。
一旦公司可以做到封閉供給出口,業務的增長往往是驚人的。我Google了一下Airbnb間夜數的增長,得到的是如下的數據:
作為投資人,我們和被投資的企業一起,也還在成長的煩惱中摸索前行。希望這點滴的思考可以給更多的O2O創業歷程上的企業們一點幫助。
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