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社交電商鼻祖、超級“微商”云集在這個五一正式登陸納斯達克，按最新股價計算，這家依托于微信生態平地而起的電商平臺，如今市值已超過30億美元。

云集的崛起讓電商從業者艷羨。成立不到四年，卻以GMV227億、年收入130.15億的成績殺入電商行業第一梯隊。掙扎在生存線上的中國電商們，一度將云集模式視為出路，大概從三年前開始，一場全民微商、社交電商運動悄然開始。

從大小垂直電商到京東、國美等零售巨頭，曾經和微商在兩個世界的“正規軍”電商們，集體選擇了“微商”手段作為生存和轉型的救命稻草。

據媒體梳理，云集的后繼者如云：

2018年前后，眾電商平臺相繼推出的社交電商品牌包括國美的“美店”、網易的“推手”、唯品會的“云品倉”、貝貝網的“貝店”、蜜芽的“蜜芽plus”、楚楚街的“楚楚推”、達令的“達令家”……

2019年開年，先有垂直電商領域接連推出每日一淘、每日拼拼的每日優鮮；后有調整架構、降低自營電商權重的小紅書，開始內測“小紅店”。乃至360金融集團，也開始孵化一個稱為“360金融電商”的社交電商項目，還有媒體報道稱“或有騰訊投資”。

不過，平臺和資本們并不喜歡“微商”這個詞，于是將它定義成微商與新零售發生融合的新物種：社交電商。

阿里巴巴總參謀長曾鳴曾對上述模式給出過一個明確的概念：S2B2C，即社交電商在上游對接品牌方、供應商，下游賦能給分銷商小B，也就是個人賣家、微商們，平臺與小B兩者共同服務于C端消費者。

商務部的數據也開始以“社交電商”為口徑做出統計。

2018年，中國社交電商市場規模已是萬億市場（11397.78億元）。而與集中度已相對很高的平臺電商、自營電商相比，社交電商這條賽道還處于十分零散和早期的狀態，在這樣一個萬億市場中，頭部平臺只占到整個市場規模的不到5%。

流量成本夠低、進入門檻不高、市場空間夠大，都是越來越多平臺涌入社交電商領域的原因。正如一位社交電商從業者描述的，“如果第一名也就只占到3~5％的市場份額，那么這個模式下一定還能有的更多的解決方案，還有很多機會。”

但如今，曾經的社交電商發起者云集都已摘掉舊名，講起會員電商的新故事，全民微商還是一眾學徒們的好出路嗎？

電商平臺們，有的all in轉型，有的仍在試探性嘗試。而他們中的大多數，其實沒有退路。

徹底轉型的，沒有退路

垂直電商平臺之一貝貝網是這其中最為徹底的轉型者。

2018年底，貝貝網進行了業務上的大調整，轉戰社交電商。一位前貝貝網員工透露，2017年夏天開始孵化“貝店”的貝貝網，在2018年初已全面轉型社交電商，垂直B2C業務已不再是公司的業務重點。
“現在專職做貝貝網（原B2C業務）的人很少。從客服部門來看，有一半以上都去了貝店，供應鏈也給了他們（貝店），公共職能部門90％的工作量也都是為貝店服務的。”上述前員工表示。

公司業務重點的調整直接導致了內部大規模的人員流動。據接近貝貝網人士回顧，2018年度的內部優化，一次是在年初4月，整體裁撤了北京辦公室；另一次是在9、10月份，這一輪人員流動既包括公司主動裁員調整也有員工主動離職。

貝貝網北京分部設立的初衷是面向行業生產母嬰行業內容、舉辦行業峰會，但一直以來“效果并不理想”，尤其是在業務核心轉向貝店后，北京分部的作用就愈發微弱，據悉，北京分部的裁撤“幾乎在一夜之間完成”。

垂直電商裁員潮同樣波及了其他垂直平臺。

曾獲得軟銀投資曾躋身行業獨角獸的楚楚街，以每日特賣為主營模式，也在2017年底、2018年初徹底轉型社交電商“楚楚推”（據其官網介紹，“楚楚推”是推薦和推廣楚楚通貨品的社交電商平臺，能通過推廣商品來獲得豐厚收益的創業平臺；并稱基于微信體驗，“旨在打造成一個通過推廣商品、創建社群來獲得收益的創業平臺”。）

業務上的變化也對應著人員上的調整。有媒體在楚楚街位于知春路總部看到，員工辦公區域有大量辦公桌處于空置狀態。楚楚街員工告訴相關媒體，原先這一區域主要屬于楚楚街團隊，在公司業務調整后，整個公司員工數已從頂峰時的500人所減到現在的100人。

除楚楚推業務之外，公司其他業務“要么徹底關停、要么只做日常維護”，此前的主營業務特賣狀態就屬于后者。

電商行業的下滑的三年中，垂直電商歷史終結，再加上過去兩年的行業大并購，跨境電商和生鮮電商哀鴻遍野（據相關媒體數據庫顯示，自2016年起電商領域的融資額即快速下降，當年融資事件比2015年下降約20%）。

行業交棒給拼多多，堵死了電商平臺繼續增長之路。

微商“正規軍”逆襲

在垂直電商對抗下滑的幾年中，微信生態之上發生著另一條故事線：微商領域殺出“正規軍”。
肖尚略、李瀟，同是在杭州做電商起家，同是從開淘寶店起家，一個靠著賣化妝品、一個靠著賣燕窩，在淘寶紅利期掘到了第一桶金。

2013年前后，大概是他們思考轉型的起點，在這一年的前后，阿里迫于假貨質疑和流量見頂的壓力，開始降低對小店鋪的扶持力度，轉而力推天貓，扶持頭部品牌。

小也香水、燕格格代表的一眾中小賣家，生存受到了極大擠壓，“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營（或自營），中小賣家似乎不被這個時代所需要了。我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大，收益越來越少。” 肖尚略在接受創業家&i黑馬采訪時曾這樣說。

與淘寶的紅利期退潮形成鮮明對比的是，微信生態圈里的各種基礎設施卻在日漸完備。微信月活躍用戶數在2015年達到5.49億；微信支付的用戶數也在2014年年底達到了4億，微信公眾號的數量也在同一年突破千萬。

新的流量機會擺在平臺面前。

看到這個機會的肖尚略、李瀟，先后做了云集、環球捕手。作為微商界的首批正規軍，二者均采取了三級分銷的方式。

三級分銷的能量在過去幾年有目共睹。

在它的幫助下，云集僅用三年時間就殺入電商第一梯隊，成為微信生態中估值僅次于拼多多的電商平臺；而另一個以悶聲發大財著稱的平臺環球捕手，也在2018年GMV突破百億人民幣，連續二年保持著500%的高速增長。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨這一個入門費，也就是購買一個“商品禮包”成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

通過人與人之間自下而上的鏈接、裂變，通過強關系、興趣、地域交集等形成相關性擴張，這種“禮包+分成”的模式頗為討巧。

相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種方式通過先發展付費會員再形成流量組合的方式，實現了先賺錢再承接流量的效果——也就是說，在流量還沒有組織起來之前就已經產生交易，這種模式的性價比相比傳統電商顯然高出不少。

云集在3月公布的招股書顯示，從2016年到2018年，云集總收入為分別為12.84億元、64.44億元、130.15億元；其中，連續三年的會員收入分別是1.55億元、5.11億元，15.52億元，媒體計算其連續三年會員收入占比分別為：12%、8%、12%。以2018年為例，其會員收入占到總體收入的12%，占比極高。

此外，將原先高昂的流量成本省下來讓利給分銷者的方式，也讓人們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大。

中國大量全職媽媽、二三線時間閑置的職場人士存在，成為了全民微商最龐大的用戶基礎。

近兩年新出現的“社交電商”，都在極力宣揚一個價值觀：平臺式就業所帶來的社會價值。也就是說，個人直接參與平臺交易或其中的部分環節，通過自己的技能或只是服務客戶從中獲得相應收益，社區團購、眾包物流等平臺經濟體都屬于此類。

受此影響，微信分銷成為了各電商平臺的標配。然而，電商平臺卻做不好“社交”。

學徒們的“救命稻草”沒了？

環球捕手的故事里還有另一個小插曲：李瀟在環球捕手之前還嘗試過一個垂直移動電商項目——格格家，不過由于并不賺錢，該平臺已在2018年5月關停。

自媒體“朱思碼記”在一篇文章中透露，與采取三級分銷體系的環球捕手相比，兩者在運營成本相同的情況下，環球捕手依靠三級分銷所能完成的訂單數據，幾乎是格格家的10倍。這個故事，充分說明了微信分銷方式的流量效率。

此前五年，線上零售市場的交易規模增長率逐年放緩，連巨頭都進入了瓶頸期；身處夾縫中的中小電商平臺，眼紅于云集、環球捕手在微信生態中的崛起，紛紛尋找轉型路徑。

要么等死，要么轉型。上一代電商公司，最大的問題在于：沒有做微商的基因。

不過，隨著有關部門對三級分銷監管收緊，不管是后來者還是云集這個社交電商的帶頭者，都開始學乖，要么轉為一級分銷、要么取消“398禮包”以此來規避風險。

去年10月，云集啟動"0元店主"體驗會員計劃，并在這個月宣布從社交電商向會員電商轉型。而云集的slogan也悄然從“手機開店上云集”變為“購物享受批發價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉向toC，同時從高速擴張期進入精細化運營階段。而這一次轉型的背后應該也有出于上市的考慮，畢竟只有進一步合規化才能降低監管風險，從而打消投資者的顧慮。

但事實上，過去很多拔地而起的公司共同貢獻了一點經驗：在中國創業最大的紅利期，可能就是在“無法可依”的時候。

也是就說，第一波社交電商平臺是靠著“398禮包” 、三級分銷等擦邊球做起來的，而砍掉這兩大臂膀的微信賣貨模式，功力將大大降低。按一位社交電商從業者的說法就是：“照著別人的方式做減法，是肯定做不過他的。”

以每日優鮮在去年推出的每日一淘為例，平臺在剛剛推出時設有禮包門檻——微商會員費的典型玩兒法。

之后卻被取消，每日一淘對此的官方解釋是，取消禮包時希望降低進入門檻，讓更多人享受優惠。
相關媒體了解到的情況是，每日優鮮收到了來自投資方騰訊的提醒，有關部門對于這一模式的監管可能會收緊，于是每日一淘不得不忍痛放棄禮包模式。

據了解，在取消禮包后，每日一淘的大盤數據大幅下滑，不得不靠今年新推出的“每日拼拼”前來救場。砍掉禮包，僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于新用戶來說動力不足。

不過，每日拼拼的生意也不好做。據每日優鮮內部人士透露，由于是覆蓋全國市場，每日拼拼相對于每日優鮮的運營成本高出了18%；而最初公司給這個項目定下的指標是——要盈利，這也證實了此前的媒體報道“每日拼拼上拼單的價格反而高于主站每日優鮮”。

但是，由于平臺要對自買、分享的會員作出返利、提成，本就難做的生鮮生意更是難言盈利。

本質上，到微信上賣貨對很多電商平臺來說，依然屬于花錢買流量。盡管初始階段，這一模式的流量成本很低，但伴隨著賽道逐漸擁擠，成本只會變的越來越貴。社交電商往后發展，平臺們或許還要回歸比拼供應鏈“硬能力”的階段。

即便擁抱了社交手段，電商平臺們也難再獲得爆發式增長。再加上政策風險，社交電商轉型進行的并不順利。國內一家已上市的B2C零售平臺人士在接受媒體采訪時曾表示，即便公司已經上線了社交電商業務，但一直保持低調，并稱，“如果有法律風險，寧愿不做。”

社交電商的終局會是怎樣？真的代表了移動電商的下一個十年嗎？

對此，星瀚資本創始人楊歌認為，社交電商只是互聯網和支付變化下產生的一個波動，不足以打破原有的格局，尤其是在近兩年零售終端進化一定程度的情況下，想要再進行創新式的變化就有點“揠苗助長”了。

楊歌接受媒體采訪時表示，社交電商一定不是零售的最終形態，“它雖然是一個快速成長的模型，但是它一定不是最優解。”

按照楊歌的說法，去中心化電商只是一個階段性的產物，未來仍將以中心化的形式結局；不過，在這條賽道上的從業者們則持完全相反的觀點。

另一位社交電商從業者也向媒體表示，

“今天大部分的電商去做社交電商其實是去做社交流量，而不是社交電商，做社交流量的思路是把碎片化流量組織規模化，本質是社交流量組織方式。”

上述人士認為，社交電商應該定義為人與人之間利用某種機制產生交易的方式，核心是圍繞著人和貨做更高效的連接。在這種設定下，未來，中心化的流量組織形式將不復存在。

在社交電商這條賽道上，一定不會只有云集、環球捕手這樣一種解決方案，圍繞著交易模型、流量組織模型還將有很大創新的空間。

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