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    啥是偽需求？

    在互聯網時代，用戶的許多痛點得以解決，很多需求得以實現。傳統企業的互聯網轉型，也應該密切關注消費者需求，并建立起相應的解決之道。所以，對“需求”的準確認識，是決定轉型策略的關鍵。

    然而在這一問題上，無論是互聯網公司還是傳統企業，都屢屢犯著類似的錯誤——對用戶的誤讀，圍繞“偽需求”運營商業模式，結果越走越偏。

    就拿泡沫中的互聯網O2O來說，很多產品只是為用戶提供便利的上門服務，就認為是滿足了用戶需求，但有些嘗試卻有失偏頗。例如，上門理發的O2O模式就沒有獲得認可。原因就在于上門理發服務，雖然從物理距離上方便了顧客，但從顧客對理發的真正需求來說，他們不僅僅只是為了圖個方便，更在意的是發型師的專業水準與發型的最終效果，或是美發店的環境所帶來的體驗。這一問題的根源就在于，未能抓住客戶體驗背后真正的心理訴求，將體驗方式誤認為需求本質。

    還有一些的模式問題在于：對用戶的“吸力”不足。如上門打蠟、家電維修、裝修之類的服務，并非高頻，甚至不算剛需。在幾年的商業模式探索之后，其實圍繞著手機這一工具，可以解決的顯而易見的“痛點”已經不多，而更多是差異化的“癢點”。這些“癢點”的用戶數量和資源規模能否支撐起一個商業模式，是要打上問號的。細分用戶需要用更加有針對性的營銷手段來獲取，而這些用戶是否能夠換來持續或是升級的收益，這筆經濟賬并非總能算得過來的。

    就像周鴻祎在《我的互聯網觀》一書中講到：“大多做產品的人有三個假設：第一是假設某個功能用戶一定需要；第二是假設用戶一定知道某個功能的存在；第三是假設用戶一定會按照自己設計的方式使用。”

    資源依賴，傳統企業的偽需求

    傳統企業在互聯網轉型的嘗試中，偽需求也是最為常見的問題，最主要的原因就在于對長期資源的依賴，所產生的慣性思維。傳統企業因為擁有強大的行業資源，在向互聯網轉型嘗試的過程中，不可避免地會圍繞企業所擁有的資源考慮問題，而忽視了從消費者角度去考慮，需求是否真實存在。

    順豐在嘿客零售店上的失敗便是這一問題的典型。

    順豐嘿客店開展于2014年，布局于社區周圍，門店中僅有極少的實物商品出樣，店內空間主要展示商品圖片及其支付二維碼，以供客戶選擇，掃碼購物后客戶可選擇自提或是配送上門服務。

    看起來是個靠譜的商業模式？實體店虛擬化，配送到門的服務，以及順豐強大的網點資源。然而，時隔一年的“試水”，雖然順豐內部人士否認嘿客實驗的失敗，但業內傾向于認為這是順豐O2O試錯的結果，事實證明零售企業還沒有探索出成熟的模式。

    嘿客店提倡的模式是O2O，但是對其覆蓋的客戶人群來看，未必能吸引或者是培育出適合O2O的細分客戶群體。在電子商務和線上直接消費占比越來越高的今天，以線下門店展示商品圖片，再附加線下物流匹配的模式，并不能很好地提高購物效率和體驗，反而顯得累贅，特別是對于當前客戶從PC端購物向手機端購物轉移的趨勢下。

    和電商平臺相比，嘿客店的商品和服務也不具有競爭優勢，一是價格，二是商品的類別。社區或者商圈的客戶對特定的商品需求有一定的規律，在不能保證具有價格優勢的前提下，通過電商平臺進行消費依然是客戶高性價比的選擇。

    順豐嘿客的失敗，究其根本原因是一種產品方向上的選擇，從企業自身資源優勢出發考慮問題，而非客戶需求。順豐從快遞業務起家，積累了遍布全國的配送網點，而且這些網點貼近居民區。將網點轉型成為零售店，是對資源的二次開發利用。但是缺乏零售基因的順豐并未明確定位目標客戶群體，以及這一群體的本質需求，在營銷和運營模式上又缺乏周全的考量，最終在自己創造的偽需求道路上越走越遠。

    “企業只要利用起資源就可以培養市場需求”，這樣的思路不符合市場邏輯。資源是優勢，也是負擔。沿著資源優勢去找客戶需求，找到的大多是偽需求。

    成功的企業很難突破原有的資源優勢去考慮真正的市場需求，而且企業往往會陷入自我麻痹，在群體決策的情況下，不太容易自我否定。一旦認定某個需求存在，就想方設法論證其合理性，并夸大它的價值。而且因為大企業有內部責任承擔的問題，項目一旦啟動，就很難停下。因此，越是成功的企業，偽需求就越容易被制造，而且難以轉身，跟隨偽需求推進的互聯網項目，將導致極大的資源浪費。

    去偽存真之道

    偽需求，是傳統企業在制定互聯網轉型策略中最常見，同時也是最致命的陷阱。企業要想避免創造偽需求，真正找準客戶需求點，就必須回歸客戶體驗場景，從需求本質上尋求突破點，并運用科學的方法進行驗證。

    1．“場景化”挖掘需求

    在體驗經濟時代，“場景化”的思考方式是挖掘客戶需求、設計并提升客戶體驗最直接的途徑。通過對客戶整個體驗過程的清晰模擬，在細節中挖掘客戶的需求點。

    2.深入洞察需求本質

    看待客戶需求，不能停留在表面，接下來要做的，是對需求進行更加深入地洞察，去理解其背后的邏輯。可以說，是洞察“行為需求”背后的“人性需求”。

    3．設計商業模式

    理解了客戶的本質需求，接下來就是設計解決方案——如何滿足客戶需求。對于互聯網+轉型中的傳統企業來說，解決方案的設計要充分考慮新技術的應用和創新的商業模式。

    4.重構整體體驗場景

    滿足了客戶在某個體驗點上的需求，是否會對其他環節產生影響呢？解決方案需要放回到整體場景中去，做“回歸分析”，再次進行驗證。

    5.開始動手干

    之前的四點只能幫助企業在規劃設計期間避免一些明顯的“坑”。但更重要的是著手開干，在做的過程中不斷試錯調整。

    (本文轉自i黑馬，作者徐文君，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，請聯系我們，我們將及時溝通與處理。)

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文章轉載于：http://www.ebrun.com/20160704/181794.shtml

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