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零售君是個煙酒不沾的好青年，就連煙酒專賣店也沒踏進(jìn)去過。但這一次，破例了。

事情是這樣的，公司要召開年會，領(lǐng)導(dǎo)見零售君腦子靈活、辦事麻利，就將重要的會務(wù)工作交給了零售君。

布置場地、制作開場PPT，這些活兒對零售君來說，都不在話下，唯獨(dú)“準(zhǔn)備2瓶香檳”，讓零售君感到有些棘手——絲毫沒有買酒經(jīng)驗(yàn)的零售君根本不知道應(yīng)該在哪里能買到合適的香檳酒。

零售君先去大賣場逛了逛。琳瑯滿目的酒瓶整齊地擺在貨架上，零售君能讀懂標(biāo)簽上的每一個字：產(chǎn)地、品種、酒精度，可就是不知道該買哪一種，又找不到營業(yè)員能答疑解惑，于是，只能滿臉喪氣地走出大賣場。

走著走著，零售君看到了路邊一家賣酒的店鋪，招牌上寫著：1919酒類直供。

零售君抱著試一試的想法晃進(jìn)店里，不到20分鐘，就滿意地離開店鋪回公司上班去了——

不僅2瓶香檳已經(jīng)搞定，零售君在店員的賣力介紹下，還漲了不少酒類知識，更為重要的是，零售君剛踏進(jìn)公司大門，1919的店員就把香檳送到了。

熱鬧的酒水零售業(yè)

中國的酒水行業(yè)是一個萬億級的市場，不僅規(guī)模大，而且利潤頗豐，據(jù)統(tǒng)計，酒類行業(yè)平均毛利潤率在60%以上，零售環(huán)節(jié)占30%。這引得無數(shù)零售企業(yè)加入其中，想要分一杯羹。

于是，酒類流通產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了如阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴教授所說的“三浪疊加”的現(xiàn)象。

所謂三浪疊加是指在一個時間點(diǎn)出現(xiàn)3個發(fā)展周期的疊加，在當(dāng)時來看，3種模式都有不錯的發(fā)展，很難判斷到底未來趨勢是什么，也很難做戰(zhàn)略選擇。

三浪疊加將企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)復(fù)雜度提升了兩個量級。

讓零售君給大家分析下酒類零售行業(yè)的三浪疊加。最初，消費(fèi)者買酒大多會選擇開在社區(qū)的煙酒夫妻店。

后來，隨著零售業(yè)態(tài)的豐富，商超、大賣場、酒水專賣店出現(xiàn)了，與煙酒夫妻店相比，這些零售業(yè)態(tài)的酒產(chǎn)品更加豐富，價格也更便宜。

2010年代初，酒仙網(wǎng)、也買酒等垂直電商平臺崛起，它們以物美價廉、品種齊全等優(yōu)勢紅極一時。

可惜的是，隨著天貓、京東等綜合電商平臺進(jìn)軍酒水行業(yè)瓜分流量，酒類垂直電商被不斷洗牌、迭代。

如果將賣場、專賣店看成酒水零售的1.0模式，那么垂直電商平臺就是2.0模式，在這兩種模式并存的情況下，還出現(xiàn)了如1919這樣線上線下同時“開花”的3.0模式。

單從數(shù)據(jù)上看，3種模式各有優(yōu)勢，也正按照各自的軌道在發(fā)展，然而正如曾鳴在《智能商業(yè)》一書中所說，3.0模式的創(chuàng)業(yè)者，如果你相信這是未來，那么需要做的只有勇往直前。

從1919一路的發(fā)展經(jīng)歷來看，正好印證了這個說法。

管多少店vs. 開多少店

2006年，當(dāng)楊陵江決定借鑒國美、蘇寧的模式，開創(chuàng)1919酒類連鎖終端門店的時候，連鎖賣場模式在當(dāng)時的中國酒行業(yè)還是一片空白。

在此之前，消費(fèi)者買酒，通常是去社區(qū)里的煙酒夫妻店或者大賣場。

線下門店對于酒類銷售究竟有多重要？看一個數(shù)字就能明白：據(jù)統(tǒng)計，酒類市場的電商滲透率僅5%，換句話說，95%的酒產(chǎn)品銷售是在線下完成的。

然而，這個數(shù)字并不代表消費(fèi)者在線下買酒的體驗(yàn)已經(jīng)到了極致，比如本文開頭提到的零售君在大賣場買香檳的經(jīng)歷。

細(xì)究起來，買酒大多是即時性消費(fèi)——晚上請朋友到家里小聚，聊到興頭上想開瓶紅酒，這時候需要馬上有人能送酒上門；

失戀了躲在家里大哭，想來瓶二鍋頭借酒消愁，若還得穿戴整齊去超市買，估計買回家也沒了想要宣泄情緒的勁頭兒。

要解決酒類商品即時性消費(fèi)和最后一公里快速送達(dá)的需求，唯一的方法便是開夠多的線下門店以觸達(dá)更多消費(fèi)者。

可是，門店選址、資金投入、人員管理、日常運(yùn)營……開線下門店不僅耗費(fèi)成本，更消耗管理精力。如果客流量不大，門店的生存都成問題。

對此，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)采取了加盟模式，卻又引發(fā)庫存積壓、亂價、串貨等一系列難題。

對于門店，1919提出了不同于傳統(tǒng)零售企業(yè)的觀點(diǎn)，1919數(shù)據(jù)營銷公司總經(jīng)理李宇欣告訴零售君：

我們對線下門店的布局，不是要開多少店，而是要去管理多少店，我們更愿意以輕資產(chǎn)的形式輸出1919的管理能力。

1919的門店分為四種類型：

 一類是直營店；

第二類是直管店，由投資人出資，1919管理。直營店和直管店統(tǒng)稱為“1919酒類直供店”，針對C端消費(fèi)者，偏重零售業(yè)務(wù)。

第三類是加盟店，偏重于批發(fā)業(yè)務(wù)，由經(jīng)銷商以加盟形式開設(shè)實(shí)體店，1919提供連鎖管理、供應(yīng)鏈管理、倉到店物流和信息技術(shù)等服務(wù)。

第四類是聘請管理的門店，“比如一些名酒廠本身有很多線下實(shí)體店，店里的SKU數(shù)不多，賣的又都是自己的產(chǎn)品，交易量不大，它們會聘請我們?nèi)�幫它管理�?rdquo;李宇欣說。

雖然這4類門店所定位的人群、業(yè)務(wù)模式、管理模式各不相同，但是它們都承擔(dān)著為門店覆蓋范圍內(nèi)（規(guī)劃為3公里）的終端消費(fèi)者提供酒類商品“立即送”的服務(wù)。

而訂單的來源除了線下門店外，還包括電商平臺以及自有App“1919快喝”。

從“店商”到“dian商”

公司成立僅1年后，1919就開始接受消費(fèi)者的電話訂單；2011年電商比較火的時候，1919又開始做電商。

可以說，1919很早就已經(jīng)從單純的“店商”模式，向多渠道零售模式轉(zhuǎn)型了。

前文提到，酒類市場電商滲透率僅5%，其中最主要的原因，是因?yàn)槲锪鞒杀竞途祁惍a(chǎn)品的特性，決定了它不可能走大電商這條路。

酒產(chǎn)品的體積和重量比較大，再加上易燃等特性，運(yùn)輸中對光照、溫度的要求很高，不能隨意堆放，也不能和其他產(chǎn)品一起運(yùn)輸。

這些因素決定了酒類產(chǎn)品的運(yùn)輸成本非常高，“如果是純電商的公司，物流成本將占整個商品價格的絕大部分。”李宇欣說。

我們認(rèn)為只有通過足夠多的線下門店的布局，才能減少物流成本，同時可以把針對C端消費(fèi)者的服務(wù)做得更好，因?yàn)榫七@種消費(fèi)型產(chǎn)品，很多情況下是馬上就想喝，馬上就要喝的即時性消費(fèi)。”

這也就解釋了之前李宇欣告訴零售君“1919要管更多門店”的原因：線下門店越多，物流成本就越低，同時還能觸達(dá)更多的消費(fèi)者。

“可即便如此，1919還是觸網(wǎng)了。這是為什么呢？”零售君問。

李宇欣告訴零售君：“無論是門店還是電商，從交易行為來看沒有任何不同，它們都是獲取訂單的來源之一。”雖然只是一句簡單的陳述，其背后卻有著縝密的思考與布局。

先來看庫存。1919在線下的每一個門店都是一個門店倉，同時在門店所在城市的郊區(qū)也設(shè)有倉庫。

電商（無論是線上旗艦店，還是App）的倉庫與線下門店的倉庫是共享的，這使得線上的訂單可以就近分配到門店，由門店負(fù)責(zé)送貨，免去了從專門電商倉配送的成本。

也就是說，1919的線下門店，不僅僅是零售終端，還是配送站、前置倉、體驗(yàn)店、服務(wù)中心和線下流量入口，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。

對于有即時性需求的消費(fèi)者，除了到附近門店購買外，也可以從“1919快喝”App上購買就近門店的酒產(chǎn)品，“庫存的顯示能夠做到實(shí)時變動。”李宇欣給零售君舉了個極端的例子來說明：

比如你想通過App買一瓶茅臺酒并且要馬上送貨上門，頁面顯示附近的門店剛好有1瓶。

與此同時，有一位顧客正在同一家門店里選購這瓶茅臺酒。就相當(dāng)于你和這位顧客同時在‘搶”這瓶酒，那就看誰的動作快，先買到。

如果門店顧客先付款完成了交易，那么你在App上看到的就是這個商品下架了。”

“系統(tǒng)會不會自動為我從其他門店調(diào)貨呢？”零售君問。

李宇欣接著解釋：

如果你對這瓶茅臺是即時性消費(fèi)需求，就不會；如果不是，系統(tǒng)會從其他門店或者倉庫調(diào)貨。

所以基于消費(fèi)者是否是即時性消費(fèi)，我們的App也是按照兩套邏輯來運(yùn)行的，如果沒有即時性需求，消費(fèi)者在App上看到的頁面就和一個正常的電商App一模一樣。”

1919的快喝App和線下的連接非常強(qiáng)，消費(fèi)者下單后，3公里范圍內(nèi)，19分鐘就能收到由門店配送上門的貨品，“如果我們用別人的平臺，這個效率是達(dá)不到的。”李宇欣坦言。

線上線下沒矛盾

不得不承認(rèn)，有了這么強(qiáng)大的電商功能，再加上線上購物的便利性，消費(fèi)者更愿意在線上下單買酒。今年年初楊陵江在接受記者采訪時曾表示：

1919目前線上訂單占50%左右，電話訂單占10%左右，剩下的銷售額才是消費(fèi)者的到店消費(fèi)。

不僅如此，使用快喝App的通常都是酒類的重度消費(fèi)者，也是1919的忠誠用戶，他們?yōu)榭旌忍峁┝巳栈罴霸禄睢?/p>

從披露的數(shù)據(jù)來看，快喝平臺客單價342元，用戶復(fù)購率高達(dá)30%。值得一提的是，快喝實(shí)行最快19分鐘送達(dá)業(yè)務(wù)，平均配送成本約3元/單，遠(yuǎn)低于第三方配送業(yè)務(wù)。

這是否意味著實(shí)體門店的流量被線上瓜分，1919會不會也遇到了如傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的線上線下矛盾重重的困境呢？

基本上沒有什么矛盾，因?yàn)槲覀兊哪康暮统霭l(fā)點(diǎn)不一樣。我們不是為了融更多的資，估值更高，才去做電商，好把自己包裝成一個互聯(lián)網(wǎng)公司。

我們的出發(fā)點(diǎn)比較單純，就是線上有流量，有訂單，要去弄一點(diǎn)回來。”李宇欣的回答太實(shí)在。

正是基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，1919從“店商”到“電商”，再到如今全渠道的“dian商”，始終走的就是線上線下融合的模式，線上線下都是創(chuàng)造銷售業(yè)績的一部分。

“營收由公司通盤考慮，對線上而言，GMV和訂單量是兩個重要的考核指標(biāo)，線下考核的則主要是銷售額”。

兩個中臺系統(tǒng)

最近一兩年，尤其是新零售" >新零售提出后，搭建中臺系統(tǒng)似乎成了企業(yè)必須做的一件大事。

原因很簡單，過去企業(yè)傳統(tǒng)的架構(gòu)是前后臺一體化，從產(chǎn)品到技術(shù)再到運(yùn)營，整合在一個垂直架構(gòu)中。這樣的做法只解決了數(shù)據(jù)在縱向維度的連通，在橫向，也就是企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的數(shù)據(jù)仍然是一個個“孤島”。

以1919的酒產(chǎn)品數(shù)據(jù)為例。同一件商品的數(shù)據(jù)，不僅是實(shí)時動態(tài)變化的，而且在不同維度中以不同形式存在：

在門店以陳列形式存在；在倉庫以庫存方式存在；在貨車上以在途形式存在；在快遞員手中，則以配送的方式存在。

如此復(fù)雜的數(shù)據(jù)形態(tài)，僅靠前后臺一體化是無法滿足前端快速的變化需求的。為此，1919搭建了2個中臺系統(tǒng)，一個是數(shù)據(jù)中臺，一個是業(yè)務(wù)中臺。

李宇欣列舉的那個極端例子中，如果那唯一一瓶茅臺酒被門店里的顧客先一步買走了，幾乎就應(yīng)該是在顧客完成交易的同時，快喝App上便顯示出此商品無庫存。

也就是說，前端銷售的變化在業(yè)務(wù)中臺系統(tǒng)實(shí)時呈現(xiàn)，并且也會同步到數(shù)據(jù)中臺。

如果沒有“新零售”

從最初的店商模式，發(fā)展到電商，再到兩者深度融合后的“dian商”，“如今不少企業(yè)在嘗試的新零售的實(shí)踐，好像1919很早就在做了。”零售君問。

“是的。我們本來就在走這條路，新零售這個概念出現(xiàn)后，可以更好地總結(jié)我們的模式。”李宇欣說，“但是不論有沒有新零售，我們都會一如既往地按照既定的方向走下去，大方向不會變，只是在戰(zhàn)術(shù)上使用一些新的工具，借鑒一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)摸索出來的成功經(jīng)驗(yàn)。”

“那么，新零售對于1919的意義是什么？”零售君追問。

“像找到一個知己吧，我們覺得終于有人理解我們在做什么了，并且有了一個詞來形容我們的模式。”李宇欣回答。

也正因如此，對于前期接入的智慧門店，1919完全沒有理會門店效率等指標(biāo)，因?yàn)?ldquo;這對我們來說，是基礎(chǔ)，如果這些都不成立，那1919整個商業(yè)模式都不成立。所以我們不會把這些指標(biāo)當(dāng)成新零售帶給我們的增量”。

從業(yè)績來看，1919探索出了酒類零售行業(yè)里的一條行之有效的道路。

然而無論是線上還是線下，流量還是轉(zhuǎn)化，這些在1919看來都只是表面，“所有的零售，歸根結(jié)底核心還是商品，沒有商品什么都玩不轉(zhuǎn)”。這，真正道出了零售的本質(zhì)。

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