四大獨門絕技，讓Uber的未來更像一個超級聯網計算機，每天全世界需要運送上億的人和貨物，連接了一切，那就是世界上最大的公司之一了。
2009年，兩位年輕人（Travis Kalanick和Garrett Camp），因為沒打到車，冒出一個念頭：“假如我可以在手機上按一個鍵，然后立刻出現一輛車就好了”。
計算機出身的他們很快開發出一款簡單的叫車APP。2010年6月，Uber產品正式上線。其后短短五年時間內，發展至世界58個國家、300多個城市。
獨步江湖，絕招何在？
獨門絕技一：用技術滿足出行核心需求
正如谷歌改變了人們獲取信息的方式，亞馬遜重構購物方式，facebook改變了溝通，Uber正在嘗試用新的技術，改變人們出行的方式。
那么Uber是如何改變出行的呢？創新一定要從圍繞用戶的核心需求開始。對于出行來講，首先需求就是，當你需要一輛車的時候就有一輛車。車要很快的到我面前，最好在五分鐘之內。
然后是盡可能低的價格，這個世界上可能只有1%的人說我不在乎價格。次之是更好的服務。這幾點需求，全世界的用戶都是一樣的。
換言之，Uber致力于用技術的手段，來滿足人們在出行上“更快、更低價、更好服務”的核心需求。
效率優先
為保障出行效率，Uber的產品設計，有兩大策略顯著區別于競爭對手：
第一，不設預約功能。在Uber團隊看來，預約是一個相當落后的模式。
因為司機會忘，會生病，會遇到各種問題。關鍵是因為要早早出發，司機的成本與收益并不劃算。為了轉嫁成本，可能通過兩個辦法，一是補貼，二是單價提高。無疑，這成本都會轉嫁到消費者身上。
那么如果用戶按一下鍵出租車幾分鐘就能到，為什么還要做預約？
第二，采用派單而非搶單機制。正是這一機制來保證司機最快來到身邊。當客戶下單后，系統自動將訂單發送給距離最近的司機。
如今，在效率優先的導向下，Uber觸角所到達的大部分城市已經能做到司機在5分鐘內到達乘客身邊，甚至有些大城市可以縮短至3分鐘以內。如舊金山是2.4分鐘，紐約是2.7分鐘，墨西哥是4.1分鐘，北京、上海等一線城市也在5分鐘以內。
低價為王
Amazon創始人貝佐斯曾講過，“世界上只存在兩類公司，一類是拼命想收更多錢的，一類是努力想收少一點的。我們會是后者。”同Amazon一樣，努力降低打車基準價也是Uber的哲學。
首先，Uber的低價靈感來自Uber X的推出。
2012年，低價Uber X推出后，其業務規模就激增，司機和乘客數量指數級上漲。這啟發技術團隊研究如何進一步壓低價格。
在Uber團隊看來，如果能持續提高車輛的利用效率，提高司機的時間使用效率，那么就能夠確保降價之后，保證司機的收入不變。
而價格的下降往往會帶動需求上升，增加更多的流動性，從而帶來車輛運行效率的進一步提高，進而在良性循環下，導致新一輪的價格下降。
目前，這種降價模式已經在美國舊金山等48個大城市得到實踐，有些地方2年之內就經歷了6次降價，打車費用甚至降到了出租車的40-50%。進入中國后，Uber的降價也有所體現。
UberPool是Uber試圖降低價格的第二次行動。
UberPool的設計初衷是通過實現單次多名乘客的搭乘，來降低乘車價格。這一產品希望做到每次搭乘同一方向上至少兩名乘客，當車輛在中途放下一名乘客時，再讓另一位乘客上車，然后再有一位下車，另一位上車，就這樣一直持續下去。
在理想的情況下，當把足夠多的行程連接在一起時，Uber所行駛的可能會是一個永不停止、沒有盡頭的旅程。
在創始人看來，要實現“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”，就必須想方設法不斷降低價格，把最高的價值帶給用戶。至于降價的最終目的，他希望Uber能把人們出行的成本，降到比自己買車更低。
動態調節
打車的痛點是高峰，司機的痛點是空駛。2012年Uber波士頓研究組針對這些問題，啟用動態溢價策略。即用價格的杠桿來調節供需。
在供應不足的情況下通過提高價格吸引司機上路，然后提供供給，滿足個人的需求，這是一個經濟學的一個基本原理。
服務保證
在可靠、便捷、低價之外，Uber希望能給乘客提供一種超出現有出租車體系的優質服務。為此，人民優步嘗試在一些實用需求上下功夫，如提供礦泉水、免費WIFI、手機充電等。
而為了保證這種服務，Uber建立了一套與獎金直接掛鉤的雙向評價數據系統。Uber內部對司機有兩個最重要的評價指標：乘客評分和接單率。反過來，司機對乘客也有打分。
當前這個評價還僅是作為數據積累，后續也許會發生作用。例如同樣是叫車，或許得分高的乘客，更容易叫到車。
技術平臺的驅動
事實上，要滿足上述核心需求，Uber的殺手锏在于強大的技術后臺。與國內競爭對手多半靠運營驅動不同，Uber實際上是一家典型以技術驅動的硅谷公司。
在Uber團隊中，工程師占了一半以上。據傳，團隊成員中有不少是多學科混搭的算法專家，包括火箭研究科學家，計算神經學專家和核物理學家，其陣容甚至超過了Google。
為了給用戶更好的體驗，這一團隊在后端做了大量的工作，包括需求預測、擁塞預測、供應匹配、智能調度、動態定價等等。
從專業角度來講，Uber所要解決的核心問題是如何利用技術手段，實現以最少的車，最有效率的滿足城市用車需求。而要解決這一問題并不容易，以UberPool為例，其需要開發的算法比簡單的TSP問題還要復雜。
這也就是為何有人說，Uber的本質是高度自動化的供需匹配中心，“數據和算法才是Uber的司機”。
獨門絕技二：從冷啟動到病毒式傳播的完成
Uber將每個城市的傳播大致分為兩個階段：從0到1的冷啟動階段和從1到N的病毒式傳播階段。
在他們看來，傳播鏈條是遵循“1990法則”的。即基本上任何一個事情有1%的人作為潮流領先，然后會有9%的人跟風做這個事情，最后是90%的大眾來跟隨。
其中1%的人一定是在一定領域有影響力的，傳播早期就是要試圖找到這1%，然后用1%撬動9%，再撬動最后90%。
從0到1的冷啟動
進入中國后，Uber選取的1%人群是哪些呢？
1、第一類是外籍人士，因為上海是Uber進入的第46個城市，當時在紐約和歐美已經開使用。還有一些是留學生背景和外國回來的華人。
2、第二類人是媒體人，尤其是那些喜歡把國外的東西翻譯到中國來的人，這些人不需要教育他們Uber是什么，他們已經相對了解Uber。
3、第三類人是公關和奢侈品等行業從業人士，當他穿著禮服去參加新聞發布會，如果這個時候來一個奔馳，你很容易就去用它。
這幾類人都有很強的擴散性。
從1到N的病毒式傳播
冷啟動之后，Uber非常擅長利用自身的社交優勢，打造各類創意營銷，來完成90%的大眾群體傳播。
1、方式一：圍繞司機和乘客的需求，在乘車的時間和空間內打造豐富的場景體驗。如招聘體驗，推出了一鍵呼叫CEO的活動；杭州打造路演場景，推出一鍵叫一億活動。
2、方式二：基于“交通與生活方式交匯點”的理念，傳遞一種創新的生活方式。如9月1日新生入園，用專車接送小朋友上學和放學，跟媽媽一起記錄小朋友珍貴的一天。
3、方式三：利用“氣質相投”基本原則，實現跨界合作營銷，互相借力如與寶馬Mini、特斯拉、喜達屋等高端企業的合作，形成了良性的借勢循環。所以，才有綠城高管在朋友圈的嘆息：“萬科今日搶先和Uber簽訂戰略合作協議，我們還是太老太慢”。
4、方式四：此外還有借勢明星影響力，策劃一些別有生趣的事件
值得一提的是，與競爭對手不同，Uber相信用錢買不來真愛，因此堅決不花錢買廣告。其舉辦的營銷活動，基本都是以資源互換方式展開，不花一分錢廣告費。
獨門絕技三：創業小組制實現全球擴張
這是Uber獲得病毒式增長的非常重要的組織創新方式，研習君曾有專門揭密，作為創業公司想的是怎么用更好的人才在這個城市盡快地運營起來。例如，Uber在北京招3個人來做這個事情。這個團隊很快的建立起來，然后隨著業務的發展再繼續加人。
剛開始的時候每個城市有一個城市經理，一個業務經理，去做供應鏈，就是去負責租賃公司，一個市場經理，三人團隊就搭建好了。每個人去做各自的業務。
為什么不是30個人呢？是因為你作為一個初創企業沒有辦法支付30個人的成本和時間。剛開始三個人盡管累一點，但是能運作，那就從三個人開始好了。兵貴精不貴多。
獨門絕技四：一鍵“按需服務”的想象
沿著共享的路徑，在供求兩端集聚足夠人氣后，Uber開始嘗試將這種模式復制到打車以外的其他領域。
在創始人Kalanick看來，如果你能在大多數地方五分鐘內叫到車，那肯定還有許多別的東西可以在五分鐘內送到。
2014年4月，Uber在曼哈頓推出了即時快遞服務Uber
Rush，創新一直在繼續，此后通過調用空閑或順路的司機，為用戶遞送多種緊急便利店商品；還推出搬家服務Uber Movers，主攻學生搬家市場，在紐約和芝加哥開展一鍵叫餐的Uber Eats。
近期，Uber甚至大膽地將無人駕駛作為未來重要方向之一。今年2月，它與匹茲堡的卡耐基梅隆大學（CMU）展開了戰略合作，成立一個高科技實驗室，專門研究地圖、駕駛安全和無人駕駛技術。
Uber希望未來能建立一個像自來水一般可靠的交通網絡，無處不在，有求必應（Uber is to offer “transportation as reliable as running water，everywhere for everyone”）。
而且這個網絡不僅可以運送人，還可以運送其他東西。通過Uber App這個開放平臺，用戶只要按需點擊On-Demand按鈕，Uber就能滿足他們的愿望。
引用一位分析師的評論，或許更能想象Uber的未來：
“如果你把Uber只當成替代現有出租車的公司，它其實不大。如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學校，把你的父母送到機場，帶你去約會喝完酒后再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。
如果你以后不再自己買車，完全用Uber，它就更大了。如果你把Uber看成一個超級聯網計算機，每天全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。” (文/品途網，顛覆式創新研習社)
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