在成為一家真正偉大的公司之前，京東還必須為未來行業地位而戰，并努力證明其盈利模式的有效性。同時，它還必須突破7大天花板，比如劉強東本人，重資產模式自身的邊界，規模成長的代價等。
上一次采訪劉強東，還是2010年，當年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪最終作為封面人物發表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標題是《下一個馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對話》錄制現場，作為嘉賓之一得以再次和他面對面。
在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發展在當時的預料之中，比如：
他那時認為必須避免馬云曾經走過的冤枉路，即通過不同投票權的設置，牢牢掌握公司的控制權，他的原話是“如果失去控制權，寧愿將公司賣掉”，又比如他預計到2013年員工將超過3萬名（盡管當時才幾千人），從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來管理公司的擴張。
另一些則遠遠超過了當時的預計，比如他曾預測到2013年公司的交易額將達到400～500億元，而實際上因為發展了平臺業務，最終的交易額差不多是當時預測的兩倍。顯然，如果沒有在股權結構、人才儲備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業務超速擴張就可能讓京東快車失控。
但也有一些這么多年過去后仍然處于探索的路上，比如盈利，他當時規劃的盈利模式包括物流服務出租、平臺分成、自營和自主品牌產品，現在也沒有完全做到，他甚至認為通過成本的不斷擠壓，到400～500億元的年交易額規模，就能實現盈利，不過現在看來，盈利之路比想象的艱難。
還有一些則是已經實現，但現在面臨新的變化的，比如他當時預計隨著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰將開始，而京東必須在那時處于領先地位才有機會，在過去的幾年，京東證明自己作為阿里強有力挑戰者的地位，但他又面臨同樣的問題——三年或五年后，京東能否在新的行業變化中處于領先地位。
又比如，他當時認為“持續提供價格最低的產品和最好的體驗”應該成為京東贏得挑戰賽的關鍵，在過去幾年京東的成長也的確得以于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的向上下游傳導壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰中處于更加主動的地位。
所以，當《對話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”：
前者指的是他首先是馬云的一個挑戰者，換句話說，馬云會是相當長時間內他面對的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營，自建物流，用戶體驗，對行業地位的重視甚于盈利等，而現在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調用資源的能力要遠遠超過五年前。
這也是為什么當主持人要求我們和劉強東互換角色時，尹生（微信公號jia-zhi-xian）認為“作為京東集團CEO”時必須做出的選擇是：為京東的未來行業地位而戰，以及努力發展京東盈利模式的有效性。京東已經從眾多創業公司中脫穎而出，成為行業佼佼者，但就像大多數偉大的公司一樣，在成為偉大公司之前，顯然還需要突破一些天花板。
尹生認為，京東從good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：
劉強東本人：他是否仍然擁有一顆為強烈的創業精神所驅使的心？他能否全身心投入、從而打造一流的領導力，帶領京東穿越未來的深海區，就像多年前帶領京東穿越行業的迷霧？他能否擺脫對經驗的依賴、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和創新的最大阻力——就像大多數的成功的創業者那樣？他是否意識到，京東目前仍然必須為未來行業地位而戰，必須重新面對模式創新？
重資產模式自身的邊界：京東已經超過10萬人，管理一支如此大的團隊，本身也是一項挑戰，它將面臨那些規模更小的公司在效率上的競爭。劉強東認為90%的可能京東未來的員工會超過100萬人，而且他認為京東也一定能管理好，因為沃爾瑪管理150萬人也做得很好。
但不要忽略一點，沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對產業鏈進行重新構造的電商，在后者面前，沃爾瑪同樣面臨挑戰。即便我們能相信管理100萬甚至更多的人也不是問題，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式，管理自身也可能需要創新，比如員工的社會化。
規模成長的代價：為了在規模上和阿里競爭，京東不得不大力拓展平臺業務，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開放化的情況下，繼續提供有競爭力的用戶體驗，另一方面，阿里的體驗也在緩慢提升。隨著規模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，比如供應商侃價能力，而資本也會越來越現實，對公司成本控制能力的要求則會增加。
規模讓公司在個別領域的抗風險能力反而下降，比如不斷壯大的配送隊伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數創業公司的軌跡：最初作為挑戰者，總是力求在用戶體驗等方面領先對手，但隨著規模上升，那些制約原先的領先者的那些力量開始發揮作用，比如平臺模式之于京東，而對手也會提升其應對能力，比如天貓。
盈利模式的有效性：對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言，未來基本交易環節可能無法提供盈利，而更像是內容之于很多內容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶，而盈利則主要靠用戶運營和產業運營，比如有效的品類擴張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎架構等產業鏈服務，核心是提高整個產業鏈的效率和效能，然后從增值部分獲得自己應得的份額。
京東目前仍然過于依賴3C和大家電這樣的低毛利業務，各項主要的運營指標，比如存貨周轉，履行成本比率，市場費用比率等都仍然處于搖擺甚至惡化狀態，盡管劉強東解釋這是因為公司仍然在非3C和大家電這樣的低客單價領域擴張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來品類擴張上的明顯改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯網公司，那還意味著京東必須首先在未來的行業中處于領導地位。
未來行業地位：目前行業仍存在發生結構性變化的可能，比如去中心化，以及商超等體量龐大的行業的線上化，可能改變傳統的電商格局，因此一家在未來處于領先地位的公司可能不是建立在現有的模式上。
劉強東提出要在未來三年結束商超之戰，這個中期目標的設定部分抓住了目前行業的關鍵，不過能否實現，則面臨諸多挑戰，比如就在這幾天，天貓超市宣布要拿出40億元打補貼戰，其操盤者曾經在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬家各類本地生活線下店的華潤，也宣布入股新美大，入陣商超大戰。
對劉強東而言，最壞的可能，是一旦阿里認識到商超之戰會影響到行業結構，那么它可能不惜一切代價，包括在感到吃力時可能打出蘇寧這張牌，進攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發起價格戰，就可能使京東面臨兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現金流，使其用于商超大戰的資源減少。
而京東的化解之法，可能只有在服裝時尚領域占據一席之地，據此對阿里進行反制，這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會達成某種合作。而在對京東拿下商超之戰有很大關系的永輝合作上面，如果京東不能設法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風險，畢竟目前京東在永輝的話語權很小。
金融擴張中的潛在風險敞口：京東金融既是其邊界的擴張——如果能有效控制風險，并建立起核心能力，這不失為一個明智選擇——但問題是，金融由于其特點，是一個擴張規模非常容易，但再大的規模，倒掉也很容易的業務，除非你能有效管理風險，并在資金獲取成本或資產盈利能力方面擁有所長。目前我仍然看不清京東金融給自己設置的邊界，如果邊界不清，卻一味追求規模，最終就可能產生漏洞，形成風險，進而拖累電商本體業務。
技術與創新：沃爾瑪的成功，在于規模、供應鏈，還有技術，未來的角逐將取決于通過技術來整合產業鏈，提升整個商業效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術公司，而非零售商，而顯然相比亞馬遜，京東仍是一家零售商（亞馬遜的研發支出占到營收的10%以上，為第二大費用支出，而京東的技術投入僅占營收的2%左右，其第二大費用支出為市場費用）。
在一些方面，京東顯得創新不足，比如它選擇直接關掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領域的二手貨交易服務，該服務顯然既是一項用戶服務，又可能成為業務護城河；又比如在其優勢的3C和大家電領域，它并沒有像亞馬遜在媒體領域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍然主要停留在銷售環節。
(本文轉自百度百家，作者尹生，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，請聯系我們，我們將及時溝通與處理。)
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