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    時間回到2006年，汪建國將自己一手打造的“五星電器”，作價1.8億美元賣給了百思買。

    彼時，五星電器雖然已是國內第三大家電連鎖，但早已錯過了發展的黃金時機，再想比肩老大和老二已基本沒有可能。這成為汪建國團隊所有人心中一個大大的遺憾。

    但是，五星電器的經歷也給王建國和他的團隊留下了三筆重要的財富：

    1. 大筆的資金；

    2. 久經磨合的團隊；

    3. 豐富的連鎖渠道運作經驗。

    當然，除此之外，還有一筆更加重要的精神財富，那就是對于如何講一個資本喜歡聽的故事，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認識。

    2009年，汪建國從五星電器全身而退，帶著兩個副總裁和幾位核心員工重新創業。

    做母嬰，賺小孩的錢

    創業做什么？

    我相信汪建國和團隊肯定為此糾結過。但彼時，我覺得所有人應該有兩個基本的共識：

    1. 首選肯定是做自己擅長的消費品領域和流通環節；

    2. 有足夠的市場空間，并有迅速做成行業龍頭的機會。

    實在不行，完全可以像其他許多功成身退的企業家一樣，利用自身的名氣和經驗，轉型成為風險投資人。

    做了一圈細致的篩選和深入的思考之后，他們初步選了幾個生意方向：賺小孩的錢、賺農村市場的錢以及賺有錢人的錢。孩子王瞄準的方向便是“賺孩子的錢”。如今，五星控股在其他兩個方向上也均有所布局。

    真正決定進入母嬰市場前，汪建國又請了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場調查。具體的報告我們不得而知，但我們可以根據汪建國團隊的公開發言揣摩一二：

    首先，肯定看中的是母嬰市場這個大盤。

    據不完全統計，截至到2014年底，中國已約有2.4億兒童，平均每年新增新生兒約1600多萬人，新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬元左右。據此推算，市場總量有望達到2萬億元。據國家統計局和一米世界研究院發布的《2014中國母嬰研究系列報告》顯示，59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占近一半。

    其次，母嬰流通渠道存在巨大的機會。

    中國的母嬰行業實際是一個“兩頭大，中間小”的“啞鈴型結構”，即一方面消費潛力巨大，另外一方面生產廠家也非常龐大，國內僅玩具、童裝品牌的生產廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散，彼時整個行業尚未出現年營業額超過10億元的嬰童零售企業。

    此情此景，跟90年代家電連鎖起步前的情勢頗有雷同之處。怎能不讓人興奮？

    大店：必然的選擇

    但是，接下來又該如何切入母嬰流通領域？

    回到2009年。當時的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫院店、路邊店、社區店和100-200平的品牌連鎖店為主，超過300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了。

    一個整體的行業現象是：一方面，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關系和客情，單靠奶粉和尿褲等幾個剛需品類就可以賺得盆滿缽滿；另一方面，母嬰連鎖做得越大，就越不賺錢，流水規模很大，但利潤率卻并不讓人滿意。

    這其中有幾個重要原因：

    第一，人情缺失。母嬰消費很大程度上是基于對人的信任，規模小的時候，或者夫妻店，更容易維系好和顧客的關系。一旦規模做大，必然要引進職業經理人和規范化的管理，難免對顧客會變得更加功利和冰冷。

    第二，人才匱乏和管理不足。前期以直營為主的大連鎖，還面臨著整體人才匱乏和異地發展時管理落地的問題。而那些以加盟為主的母嬰連鎖，因為自己的管理能力都不足，以至于發展加盟之后雖然“連”在一起了，但根本“鎖”不住，如同一盤散沙。

    第三，品類結構不靈活。各個地區的母嬰消費差異巨大，但連鎖往往更注重標準化。如何把握好標準化和差異化的度，是個很大的難題。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對路”的產品。

    在市場上已有一大批類似于樂友、麗家寶貝、愛嬰室等全國或區域連鎖、主力店都在200-300平米的情況下，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發展這類主力店面對面拼刺刀，還是另辟蹊徑尋求差異化？

    事實的選擇大家都已經很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級大店，這相當于其他母嬰連鎖20家店的經營面積。有些店甚至達到了8000平。

    模擬當時的決策邏輯，筆者陳引榷認為，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：

    “我有一個夢想”

    創建孩子王，汪建國和他的創始團隊都對此寄予了極大的期望。CEO徐偉宏也曾公開表示，在孩子王創業之初就確立了“5年時間，50家門店，50億銷售額”的瘋狂計劃，目標直指“成為中國最大的嬰童連鎖企業”。

    其實不難理解。我相信，這個創業團隊每個人心中都憋著一股勁兒，對于這么一個大的朝陽行業和渠道機會，必須快馬加鞭。

    講個資本喜歡的故事

    要支撐這個“最大嬰童連鎖”的夢想，首先要有資金/資本支持，這也是出售五星電器留給汪建國最大的教訓。那怎么才能講一個資本喜歡聽的故事呢？

    很顯然，重復大型母嬰連鎖的老路肯定不是一個聰明的做法。有的連鎖領跑10年，無論在人才還是經驗方面都有相當的優勢，但依然是一路坎坷前行，資本方給的壓力也是與日俱增。資本肯定不喜歡聽這個故事。

    小店根本跑不起來

    當然，如果能夠利用自己家電連鎖領域的經驗，改良現有連鎖模式之后，也能夠迅速跑起來，我相信作為剛剛把孩子當豬賣掉、手持巨額資金的土豪，完全有能力、有動力靠自己投入直至新的資本進來。

    但實際原因很可能是：根本不可行！

    其一，人員儲備不夠。假如跟著主流開200-300平的店，按照業界平均水準，要想成為行業老大，至少要保證500-1000家店。要培養這么多成熟的店長和管理人員，顯然需要足夠漫長的時間。否則，趕鴨子上架，只會重蹈其他連鎖的覆轍。

    而按照現在開大店的步驟，人員培養至少可以縮短一大半。而且，從某種意義上講，在系統成熟的情況下，管理大店單店的難度并沒有成倍地增加，但是管理的數量卻減少了。

    其二，選址太難。2009年，全國的各種嬰童店大大小小超過6萬家，醫院店、社區店、路邊店……留下的黃金位置并不多。這給后期經營會帶來相當的壓力。同時，要選擇一個好店址，還需要配備足夠多的選址人員，花費足夠多的時間，無形中又會增加成本。

    差異化之路：開大店

    原有的路子不通，必須另辟蹊徑，差異化經營開大店。

    在孩子王之前，也有包括博士蛙在內的企業嘗試開過3000平左右的大店，但均以失敗告終，原因無非是客流和客單價最終支撐不起店面的運營成本，坪效太低。相比傳統大賣場的超大客流量和家電連鎖的高客單價，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點尷尬。

    但是，孩子王并不信邪。這種底氣大概來自于以下幾點：

    其一，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業后，孩子王有了“參照企業”：成立于1932年、目前（2015年12月）擁有104家店舗、號稱“日本最幸福的購物廣場”的中大型母嬰賣場——寶寶本鋪（Akachan Honpo）。有了“對標企業”，心里自然有底氣的多。

    我相信其中有一組數字，會令汪建國團隊印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家，2006年的營業額折合人民幣66億元，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場（注：標準營業面積為1980平方米），年營收也達60多億人民幣。同樣的銷售額，店面數量相差10倍。大店，讓夢想更進了一步。

    其二，經過多年的消費習慣演變，許多街邊店的生意其實正在逐漸萎縮。除了習慣新興的電商購物之外，消費者在線下的消費越來越向大型購物中心甚至城市綜合體集中。而選址購物中心，既不用太多的選址人員，也沒有太大的選址難度，只需要跟著類似于萬達這樣的大型地產商擴張就行。而這恰恰是孩子王和汪建國的優勢所在。

    其三，對于運營連鎖大賣場有著天然的和深思熟慮后的自信。比如，通過拉長消費年齡段擴充人群；從經營商品轉變為經營顧客，并將顧客數字化等等。具體運營詳見專題第二部分。

    所以，在筆者陳引榷看來，孩子王選擇開超級大店，本身具有一定的經營風險，但也是最可能利用資本迅速成為行業第一品牌的路徑選擇。

    快速迭代

    超級大店畢竟是一種創舉，誰也沒有十足把握。但也沒關系，所謂“摸著石頭過河”，“在發展中解決問題”，只要店面快速試錯、快速迭代，不至于產生毀滅性的影響。

    事實上，在孩子王這6年的實際經營過程中，平均每1年到1年半就會升級一代店面，不斷完善著店面裝修風格、產品組合和陳列方式乃至店面布局和項目構成。

    南京建鄴萬達廣場的孩子王首家旗艦店在開業三年半后就實現了第一代店到第3.5代店的飛躍。而為了進入上海，孩子王甚至重新設計了店面，改變了功能區的分布。

    大步快跑：迅速布局全國，而非一城一池

    大店也好，迭代也罷，首當其沖的還是發展速度。整體上講，母嬰市場還處在一個跑馬圈地的時代。在大盤不亂的情況下，速度和整體規模比盈利更重要。

    家電連鎖時代的國美和黃光裕，本著“三三制原則”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面虧損）開店，四處跑馬圈地，迅速成為家電連鎖行業老大，并利用規模優勢擠壓貨款和賬期，發展類金融模式，迅速做大做強。

    而彼時的五星電器，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食，甚至在100億規模前沒有融一分錢的資。最終，時不我待，發展的窗口期過了就再也不會回來。

    我相信孩子王的創始團隊是有切膚之痛的。所以，當再次面對這樣一個極度分散且尚無行業領頭羊的母嬰市場時，他們制定了看似瘋狂的擴張目標：5年時間，50家門店，50億銷售額；2017年，門店數量達到200家，覆蓋內地所有省份。

    事實上，孩子王在發展的第二年就拓展到了江蘇以外的省份，包括安徽和重慶，第三年進入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重慶店在檢驗孩子王的物流配送能力；而上海店則檢驗其在一級市場的突破能力。

    而從孩子王的發展腳步來看，自2012年以后，其新增門店數均保持在兩位數的規模。這說明：一方面，孩子王經過前兩年的探索，運營基本已經穩定；另一方面，資本的介入助推了企業發展速度。

    所以，當有人追問孩子王某位管理層具體盈利狀況的時候，得到的回復是：“呵呵，現在已經是什么時代了。”

     而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止，孩子王已獲得來自頂級風投華平投資和高領資本的兩輪、共計1.55億美金的融資，目前估值高達10億美元，成為名副其實的行業“獨角獸”。

    這一切，只用了5年！

    (本文轉自銷售與市場，作者陳引榷，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，請聯系我們，我們將及時溝通與處理。)

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