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    2月20日消息，“亞布力中國企業家論壇第十六屆年會”于2016年2月19日-2月21日在黑龍江亞布力召開。京東集團CEO劉強東在會上就經濟形勢、電商銷售情況和傳統企業電商轉型發表了自己的看法。劉強東演講中稱，經濟形勢雖然不同往年，但是政府依舊可以通過打擊逃稅漏稅、降低增值稅稅率等把經濟進一步搞活。對于目前傳統企業紛紛轉型、尋求“電商化”，劉強東直截了當地在演講中表示：傳統企業家不要為了電商而電商，忘記電商，裁撤掉專門成立的電商部門吧！

    劉強東在發言時表示，大多數品牌商還是把時間精力放在品牌上做好研發設計，銷售管道應該交給線上零售商和經銷商做好，“自己沒必要成立一個什么電商部門，弄一個龐大的團隊，這么高的薪水待遇，去網上做營銷”。

    一位知名食品企業創始人針對上述言論對電商在線記者表示，如果劉強東真的是這么認為而不是純粹是為了炒作，那么京東為何不先關掉第三方電商平臺？

    這位創始人表示，互聯網平臺自營零售商無非是線下家樂福、沃爾瑪的舊有商業模式在網上的重現，而在新經濟時代，網上再現“沃爾瑪”是種行業罪過。平臺零售商借助互聯網的渠道，可以更加便捷的盤剝商家，例如擅自替生產商家降價、擅自“協助”商家鎖掉庫存、甚至說把你關店，你的店鋪就會馬上從平臺消失，如果完全把產品交給渠道商，特別是線上自營模式渠道商，他會“夜里整夜睡不著覺”。

    京東CEO劉強東在2月19日的亞布力論壇發言時舉例稱，一個并未向京東供貨的知名的鞋企去年線上做了22個億，但凈利潤只有一千萬，他認為如果讓“專業的銷售渠道去賣，凈利潤應該會達到3.8億。”此外，劉強東建議傳統企業，如果在行業里沒有帶來一種獨有的價值，最好的選擇就是賣掉，“這在供給側改革的背景下，這是今天很多企業的最佳選擇”。

    上述接受記者采訪的食品行業匿名企業家并不認為“劉氏算術”是合理的，他以京東舉例，盡管京東公布的賬期已經高達60多天，京東還要讓企業先把貨品備放在一種叫做“中轉倉”的地方，只有當京東從中轉倉調貨時，京東才會計算賬期，此前所有的成本均由商家自己承擔，所有消費者的數據也并不完全公開。

    這位企業家表示，年貨節期間，他在天貓銷售額高達十多億元人民幣，數十倍于京東，并且讓他欣喜的是，這么賺錢的線上店鋪完全由他所擁有，使他擺脫了舊有的落后商業模式。他認為在互聯網時代，給了商家前所未有與自己產品的粉絲進行及時互動的機會，如果把產品完全交于零售商和經銷商則是一種災難，回款高達數月以上，而他的食品周轉期僅僅只有一個月時間。

    當然，他認為京東與沃爾瑪和家樂福唯一的不同是，京東依靠巨額的虧損養了一支高達十萬人的配送隊伍，將商品源源不斷地送到消費者的門上，這讓京東以持續無法擺脫高烈度虧損的魔咒，但在一線城市擁有比較好的用戶體驗。只是這種模式是否能夠持續令人存疑。

    這位企業家對記者分析，雖然劉強東鼓勵所有傳統企業馬上關閉所有電商平臺，但京東繼關閉拍拍網之后，自己并不會馬上關閉掉平臺上的第三方電商業務。眾所周知，這塊業務是京東的主要利潤來源，京東去年Q3平臺GMV占比已達45%。一旦關掉，京東馬上就會倒閉，而十萬配送隊伍也瞬間會土崩瓦解。

    電商在線記者在2月19日當晚也采訪了各個行業企業對于劉強東上述觀點的評價：

    食品企業巨頭杭州唯新食品副總熊威

    這簡直是扯淡，我們傳統企業經營的原則是把對的產品通過對的促銷推廣方式在對的通路以合適的價格賣給消費者。營銷中4P，產品（product），價格（price），place（渠道），promotion（促銷）。一個有品牌的企業怎么能夠把渠道放棄掉？或者完全交給第三方？

    品牌是產品的品質+傳播的速度。在哪里傳播？渠道！在正確的渠道中搶占消費者的認知，這是品牌持續發展的關鍵。產品不在正確的渠道中傳播和銷售，這對企業一定是個災難。

    如果我們唯新砍掉電商部門，帶來的直接的是近30人的跨界團隊成員失業，業績損失13%，利潤也減少。我們公司是個20多年的傳統企業，由于線下經營區域的局限，重點經營華東區。電商提供了低成本開拓全國市場的機會。這樣讓全國更多的消費者提供了接觸我們的產品和品牌的機會。也讓我們企業的產品根據消費者的需求進行區域的產品精進及提升。

    羅萊集團副總裁王梁

    電商成為一個重要的渠道，是一個重要的營銷方式。傳統的企業，也有加盟和直營的渠道，那么作為電商也是作為渠道的一種，從長遠來講，開始電商渠道部門對公司來說是非常重要的。電商是比以前累積了那么多渠道更先進的一個模式，一個方法，傳統企業不要想到先拒絕他，對企業的傷害，對格局有沒有影響，我覺得我們首先先要擁抱他，在不斷擁抱種成長。我們的成長一個是技能的增長，一個是模式和創新的增長，一個是格局和境界的增長。電商是一個新模式的增長，他是一個高模式的增長，是高于普通的增長模式的。

    浙江森馬電子商務有限公司運營部總監張宏亮

    我覺得這種言論帶有片面性，我個人理解是每個企業的發展都是不同的，每個企業都有自己的階段性，可能還在自己摸索的階段，可能堅持一下就會實現自己的價值。

    我完全不認同“銷售管道應該交給零售商，交給代理商、經銷商的觀點”每一個公司都有自己的發展階段，我們電商出來的時候在這個時段的職責，就因為我們去做了這個事情才讓O2O、線上線下的經銷商拉近。

    達能電商負責人韓德龍

    digital時代的到來，對于品牌商而言，第一次有了機會可以直接approach自己的消費者，應該好好想想如何digitalized整個公司和組織，電商可能是這個時代目前相對比較摸得著看得見的部門。但是他所延伸和浸潤的，應該是整個公司，電商背后的是數據和技術，拿傳統fmcg公司而言，由此可以拿到消費者的數據和觸達技術，簡單的說可以做好CRM，整合品牌，甚至把消費者各類評論中產品的反饋回溯到RND。當然，目前大部分公司的電商部門就是cheap sales，這從他們的招人方向就可以，沒有起到技術革命的先鋒作用，這樣的EC確實最終會被淘汰和替換。

    實創副總裁耿黎明

    我們是從傳統企業一路走過來的，我個人認為企業還是要掌握全渠道的。我們多年前也想發展經銷商，但渠道掌握在別人手上，企業的步調能不能執行是非常重要的；第二個我認為電商和去中間化是分不開的，這個是企業的一個基石，不論是京東還是其他的一些電商企業，都是通過去中間化取得了現有的成績。雖然現在線上的流量成本相比以前有提高，但和線下的成本相比還是相對便宜的。因為我們能夠直接面向用戶，不被第三方中間商隔絕，可以獲取一手客戶，有更加便捷，效率更高、性價比更高的渠道。

    良品鋪子電商品牌中心總監林霄

    盡管傳統企業做電商渠道會出現固有人才與新崗位不匹配問題，但這卻是一個為品牌吸收新人才的重要機會，從而能擴充品牌人才團隊；而品牌自建電商團隊也有特別優勢，一方面是能夠更為垂直地進行管理，各部門之間合作緊密型會更強，另一方面能夠保證品牌的整體性，更加融合企業文化；一味地依賴第三方電商團隊只會導致溝通成本增加以及辦事效率低下的結果，而這與互聯網追求快速反應是恰恰相違背的。

    南極電商董事長張玉祥

    我經常在公司和朋友開玩笑，我說阿里巴巴和京東的區別是什么，馬云愿意跟我們這些商家分享數據，但京東的數據是不開放的，我們很痛苦，“雙11”以后看不到數據。

    GXG電商副總經理吳磊

    不是單個部門的裁撤，而是無論線上線下部門都要有全渠道意識和能力，零售還是那個零售，不會因為有了互聯網就改變零售的本質。存在即合理，優勝劣汰本來就是市場規律。

    知名內衣企業貓人品牌總經理彭宇

    把自己電商團隊成員裁掉這個說法太絕對化、偏激、不合理。品牌商做品牌和產品，電商交給零售或者分銷商來做，可以這樣做，但是如果品牌做好自己的產品和品牌為什么不能做電商？另外不是品牌把電子商務放給零售商或者代理商，他們就能做得好的。因為原來玩了三五年甚至十年懂電子商務玩法、規則的都是從品牌商開始，他們做了這么久內部的體系是比較成熟的，品牌不單單是玩店鋪，更多的是玩整個鏈條，產品的整體拍攝，玩文案，還有后期的物流，不是所有的零售商幾天之內能做好的。并且，傳統企業大的零售商有幾千家店鋪，線下成本這么高，線上交給誰來做，層級之間的矛盾沖突就會出現。第四點，品牌不玩電商這個思路絕對有問題，這只適合一小部分，適用于公司目前經營壓力較大的企業，因為電商業務體系費用較大，如果將這體系放到自己經營體系中壓力過大才會考慮，對于大多數傳統來說傳統企業做電商與做品牌、產品并不沖突。

    時尚女裝MO&Co電商總經理吳軍

    品牌自建的電商渠道才能更有品牌歸屬感，才能真正為品牌盡職盡責，以客服團隊為例，第三方的電商團隊未必會有系統的培訓機制，但品牌方為了能使提案對更好運作往往會投入大量財力物力去完善各個崗位團隊；此外，自己組件的電商團隊更具穩定性，這對于一個偏僻的成長和擴充至關重要，因為一個品牌的成長是一個過程，需要沉淀，如果人心松散就很難度過這個過程，而第三方的團隊卻很難兼顧這一點，他們往往只是機械完成KPI，最終是以提成結果為導向，而并非以品牌發展為導向；最后，第三方電商團隊往往功利性過強，為了完成目標做出無節操營銷活動，卻不知道這些活動卻是以犧牲品牌持續力為前提的，在傷害消費者的同時損耗品牌后續力，不會為品牌進行真正考慮。

    李寧電商負責人馮曄

    不予理會，更不要斷章取義。對劉強東的觀點有一個前提，那就是“如果不擅長”對其所言“對很多傳統企業來講，如果企業沒有帶來一種獨有的價值，也就是說在行業里并沒有創造一個獨特的價值，最好的選擇就是賣掉”，如果是說不良資產（包括業務、團隊、結構），應該剝離；至于價值，具體情況具體分析，不是僅以財務價值作為衡量依據。

    老板電器產品總監葉丹芃

    未來，一定是線上線下的融合共存，這個趨勢，對我們來說，我們作為電器企業，不應該定位為制造型企業（如果企業定位于制造型的企業，這些話才有道理），但是我們為了提供給消費者更多的價值，除了產品的有型價值，還有無形的價值存在，從企業戰略方面考慮，近幾年專注于線上線下融合，我們應該需要更多的想法，很多企業有各自的特點，未來消費者如果需要有更好的購買環境，背后需要一個更大的垂直的電商平臺背后支持。

    十月媽咪副總裁衛達

    這個時代不管經濟好還是不好，企業都是一個商業組織，只不過是行業不同，發展趨勢會不同，每個行業都有每個行業的生命周期。不能隨便說說賣掉就賣掉。第二，不能創造價值的企業賣給誰？交易是有雙方主體的，一個沒有價值的企業也得有人愿意接你的盤。所以說這個是單方面意淫的說法，我不是很認同。況且，不是每一個企業、每一個品牌都會創造獨特的價值，例如優衣庫，他給我們的是基本款，而茵曼的是非常潮的，比較有個個性，各有各的特點。評判傳統企業是否要做電商的唯一標準就是效率。每個品牌要看到哪個管道效率最大化就得去做這個管道。說法不能絕對，絕對的說法往往都是站在自己的立場上去忽悠別人。

    (本文轉自億邦動力，作者賣家，文章僅代表作者觀點。微網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，請聯系我們，我們將及時溝通與處理。)

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