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    最近，百年老品牌雅芳即將退出中國的消息傳得沸沸揚揚�；仡櫻欧荚谥袊�的25年來，品牌“老氣”，銷售模式混亂，新的消費環境下雅芳已經步履蹣跚。它在中國市場上的猶豫和折騰，只是在全球市場上潰敗的一個縮影。

    雅芳可能沒錢了。

    10月，美國雅芳已被華爾街的投資機構定性為燙手山芋，沒有人愿意去并購困局下的雅芳。

    7月，雅芳把子品牌LizEarle賣給了醫藥零售商沃爾格林，換來了1.4億英鎊現金。這是因為雅芳要贖回一筆2.5億美元的票據，但是手上缺錢。

    再往前兩個月，5月15日。私募基金巨頭TPG資本發函給美國證監會，要用接近雅芳市值3倍的金額，全面收購雅芳。消息傳出，雅芳股價一度暴漲20%。要知道，雅芳近三年營收連續下滑，銷售代表也大幅流失，標準普爾已經把雅芳評為垃圾股。

    TPG資本確實曾對雅芳有過興趣，但不是這次。

    這次是一家保加利亞投資公司的騙局。它冒充TPG資本發布假消息，目的只是為了刺激雅芳的股價，自己從中謀利。也許，這家投資公司手上持有雅芳的股票，并被深深套牢。近一年來，雅芳的股價已經下跌了74%。在9月底，股價跌至每股3.18美元，是25年以來的最低水平。與2008年43.33美元的峰值相比，下跌了92.7%。很可能，那家保加利亞公司是個被套牢的投資者，絕望之下最終出此險招。

    這一切都是因為雅芳糟糕的業績。

    2012年到2014年，雅芳全球的營收依次為107億美元、100億美元、88.51億美元。2015年上半年，營收數字為36.2億美元，較去年同期下滑17.2%。而且，雅芳已經連續虧損超過3年，2014年虧損了3.85億美元。

    一場騙局，要起訴騙子的是美國證監會，但被羞辱的卻是雅芳。世界最大的化妝品直銷企業，怎會有這樣的頹勢?遭遇這樣的嘲弄?

    要不是早有雅芳被并購的風聲，這場騙局也不會輕易得逞。

    再往前一個月,也就是4月15日前后。雅芳內部正在探索各種戰略性選擇，議題之一是要不要出售旗下的北美業務。雅芳創建于紐約，北美是其崛起之地。2014年，北美業務的營收比上一年下滑了17%，至12億美元。雅芳因此也不得不將美國本土直銷市場第一的位置拱手讓人，已經落后于玫琳凱、安利和康寶萊。

    可惜，沒人愿意接手雅芳的業務，包括北美市場。雅芳的CEO謝莉·麥考伊，對糟糕的局面束手無策。她努力了三年，確實改變了雅芳的氣質和容顏——雅芳已經變得更加“老氣”和頹廢。

    折戟中國

    當下，雅芳在全球60個國家和地區擁有600萬銷售員，86%的營收都來自于北美以外的市場。賣掉北美大本營的業務，雅芳的面子上會有些過不去�？墒�，想想它的中國業務有多窩囊，就會明白這個面子問題根本就不算什么。

    這些年來，雅芳在中國市場的種種遭遇，就是其在全球市場的縮影。

    1990年，雅芳進入中國廣州。給中國女性帶來口紅的同時，雅芳也將它在全球的直銷方式帶到了中國。那時，大部分中國女性對化妝品的認知有限，對護膚品的認知也僅限于雅霜和蛤蜊油。裝扮時髦、口齒伶俐的“雅芳小姐”們，一下子就抓住了中國女性的內心需求。

    在最初的幾年，雅芳中國幾乎每年都要開數十家分公司。它的直銷人員一度達到35萬人。1997年，雅芳中國的營業收入超過了10億元人民幣，將后來進入這個市場的安利、玫琳凱遠遠甩在后面。

    1998年，國內開始禁止直銷和傳銷活動。雅芳中國也揭開了業務轉型的序幕，不斷地調整銷售方式。到現在，雅芳中國一共轉型四次，反復折騰。

    第一次轉型：啟動零售渠道

    1998年，雅芳中國開始在全國各地開設專賣店，走零售模式。當時最流行的業態是“前店后院”，前面賣化妝品后面做美容院。到2006年，雅芳中國已經有專賣店6300多家，商場專柜2000多個。

    但是各地的經銷商素質良莠不齊。為了完成業績，雅芳中國各地的分公司縱容經銷商低價放貨，擾亂市場價格。1998年到2005年，雖然銷量有所增長，但雅芳的品牌美譽度和生命力被嚴重透支。2006年后，雅芳中國開始走下坡路。

    第二次轉型：直銷+零售

    2004年，另外一家直銷企業安利后來居上，收入達到80億元人民幣。而雅芳中國的營收為24億元人民幣，不到安利的三分之一。面對這樣的業績對比，雅芳中國急了。

    2006年2月，雅芳中國想方設法地拿到了中國市場的第一張直銷牌照，它開始向“直銷+專賣店”的雙軌制模式轉型。

    這種模式的弊病是，專賣店和直銷團隊之間矛盾重重，導致產品價格體系更加混亂，品牌形象繼續惡化。而且，在轉型過程中，雅芳中國向專賣店收取高額的費用，要求其升級為品牌形象店，這樣一來直接導致專賣店數量銳減。

    第三次轉型：回歸直銷

    既然專賣店和直銷不能并存，雅芳中國就想做自己最擅長的事情。2010年4月底，雅芳中國又開始向“全直銷模式”轉型，弱化專賣店的銷售功能，將其轉變為服務網點，計劃逐步消滅專賣店形態。

    這損害了絕大多數經銷商的利益，引起了他們的強烈不滿，雅芳的信譽繼續受到損害。許多經銷商決定脫離雅芳，要求退貨和賠償。而從南美空降而來的高管，武斷地帶領雅芳中國和經銷商決裂。這就導致雅芳中國一方面需要回購大量囤貨，一方面又對渠道削減帶來的業績下滑束手無策。

    第四次轉型：主攻零售市場

    2012年初，雅芳中國又重新專注于零售，再次淡化直銷模式。

    就這樣，雅芳中國幾乎每換一任總裁就更換一套銷售模式。歷經四次轉型后，雅芳中國耗盡了合作伙伴的信心和耐心。各種零售人才，包括管理人員和經銷商，也都被雅芳中國多變的戰略弄得疲憊不堪。雅芳中國的業績是一年不如一年。

    自2011年至2014年，雅芳中國的營收依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元。2014年，安利中國和完美中國的營收分別是287億元和225億元。而在十余年以前，三者的業績和地位還曾是相同重量級。

    反反復復，來來回回。雅芳中國在直銷和零售之間盲目切換，親手斷送了自己的先發優勢和領頭地位。

    品牌老化

    雅芳中國的產品賣不出去，一方面是因為雅芳中國的銷售模式出現糾結，在經銷商環節產生問題;另一方面，是因為雅芳品牌的影響力降低，受到了消費群的冷落。

    一直以來，雅芳的產品檔次跨度比較大：高中低端都有，以中低端為主。但無論在高端還是中低端，雅芳的空間都受到了擠壓。

    非主流

    2010年后，在高端化妝品領域，眾多歐美、日韓品牌將競爭推向了白熱化。它們借前沿的品牌定位和行銷模式，影響著中高端消費群的認知心智和消費習慣。這些年，歐萊雅、蘭蔻、雅詩蘭黛等主流品牌一直都在斥巨資打廣告，以維護品牌形象和品牌熱度。而雅芳的廣告幾乎絕跡，它在高端市場的空間已經非常小。

    在中低端，雅芳中國的日子也很痛苦。

    當前，國內化妝品生產企業超過5000家，絕大多數屬于中低端品牌，它們占據的市場份額接近20%。這些品牌在中低端市場野蠻發力，嘗試通過品牌細分和價格策略奪取局部市場。亂拳打死老師傅，這些品牌不講理、無套路的玩法讓雅芳中國難以招架。

    暮氣沉沉

    而且，雅芳品牌顯得有些“老氣”了。

    作為國際性的老牌化妝品企業，雅芳的知名度非常高，但品牌美譽度可能無法與一線品牌相比。消費群對其品牌的反映是：知道，但沒有用過。雅芳的直銷基因映射出它品質偏低、定價偏低、側重三四線市場的形象，這就是雅芳品牌在消費者心目中的認知。

    在雅芳的品牌文化中，存在著幫助女性成就事業的訴求——這本是直銷模式吸引人參與進來的要素之一。于是，直銷讓雅芳成了“創業”的代名詞，也成了一個賺錢方法的代名詞。其商業味道遠遠地濃于產品功能訴求，產品的質量形象被直銷的事業訴求擠壓。

    此種情況下，雅芳努力打造的美麗、年輕、美白等品牌訴求就消失了，而且產生了一群喋喋不休的女性推銷員的品牌聯想。須知，產品功能才是營銷的落腳點，才是高端品牌形象的締造者。

    一直以來，雅芳的專賣店形象都不夠好。鑒于人員素質和運營成本的壓力，雅芳店面無論從位置地點、裝飾裝修的檔次，還是視覺統一性，它的感官效果和體驗都比較差，十分契合“中低端”的品牌形象，拉低了雅芳的國際品牌形象。

    品牌單一

    單一品牌戰略是直銷企業的通行做法。如安利旗下400多個產品都共享“安利”一個品牌，雅芳也是如此。這主要是為了讓直銷人員更容易被大眾識別和記住。但是，雅芳采用分銷零售模式時，單一品牌戰略的弊端就會顯現并放大。

    雅芳產品高中低端都有。“女主人在用，保姆也在用;成熟女性可以用，年輕女性也可以用。”近十年來，中國女性的消費水平越來越高，消費習慣越來越追求時髦。雅芳這樣的品牌局面，注定難以讓中國女性找到“身份認同”。

    要走高端路線，還是大眾路線，雅芳一直沒有確定。同為直銷企業的安利和玫琳凱鮮明地走高端路線，非直銷的寶潔和歐萊雅則是走多品牌細分戰略。但雅芳中國的產品，“除了雅芳，還是雅芳”。品牌單一，定位模糊。

    產品質量的負面消息也給雅芳品牌帶來了傷害。在2013年底，雅芳產品又爆出了質量問題。雅芳玫瑰亮白潔容霜等6批產品被認定不合格。其中，4批產品檢出禁用物質，兩批產品檢出限用物質超標。

    銷售模式依然糾結

    我們可以給雅芳中國的發展列出幾種可能性。

    繼續做直銷

    直銷是百年雅芳的生存根本，安利的成功也說明中國市場上直銷大有可為。但是，與經銷商的長期對抗、相對單薄的產品品類，以及被市場冷落的品牌形象，都是雅芳中國重做直銷要破除的難題。

    時代正在發生變化，隨著互聯網技術的變革和社會營銷的發展，信息壁壘會消除得越來越徹底。消費者的選擇余地會越來越大，他們也會越來越有主見。那些化妝達人、意見領袖、淘寶店主都在取代著傳統地面直銷人的地位，地面直銷人的影響力正在弱化。新的銷售模式，如互聯網電商，給個體的創業機會也超出了直銷模式。至于“強大”安利的多層次直銷模式，依賴高端產品的同時，也始終帶有爭議，未必適合雅芳中國。

    若繼續發展直銷，雅芳中國很可能需要推倒一切，讓一切都重來。

    堅持做零售

    團結經銷商，走與歐萊雅、雅詩蘭黛等品牌的分銷模式。或許，隨著中國消費群體的年齡增長，雅芳主打的抗衰老產品還會有機會;或許，雅芳品牌在三四線城市仍有機會。

    同時，雅芳中國也可以借助線上線下的渠道整合，去拓展新的市場份額。用新的營銷方法去塑造“雅芳小姐”，抓取細分的粉絲群。做一個“正常”的化妝品品牌，重新定位自己，梳理自己的營銷模式、利益分配機制。

    然后，用產品體驗贏得用戶的認同。至于經銷商群體，則需要優勝劣汰，尋求契合雅芳氣質的合作伙伴。但是在國內，雅芳中國似乎還在走只求規模不求質量的渠道路線。

    當下，雅芳中國也在拓展商場專柜渠道。如果經銷商“商場開專柜的話，沒有加盟費，只要每月訂貨金額達到1萬元就可以。”現在，雅芳中國對進駐的商場等級沒有要求，專柜面積只要放下三節貨柜就可以，每節貨柜1米寬，2米高。“如果每月銷售在1萬元以上，雅芳中國還可以把貨柜抵押的一兩萬元還給加盟商。”

    同時，雅芳的專賣店網絡也開始拓展數量。現在，“開一個門臉店要求20~30平方米，但只要走貨好，面積要求也不會太嚴格”，“門頭也不要求必須用雅芳，美容美發都可以，一個月訂貨金額要在3萬元以上”。

    顯然，雅芳中國并沒有吸取教訓。迫于業績壓力，執著地追求渠道數量而非渠道質量。在經銷商看來，“總裁換了，店也跟著換，但業務都沒抓起來”。

    無論采取哪種方式，最好的路徑，可能還是由一個化妝品產業巨頭去接手雅芳全球或者雅芳中國，比如歐萊雅、寶潔、聯合利華等。重建一套獨立于直銷以外的零售系統，那么雅芳面臨的是歐萊雅、寶潔等傳統日化巨頭，這個領域的競爭節奏，雅芳完全跟不上。

    可惜，那些有能力來并購的企業都認為買雅芳的價值并不大，讓它重新煥發活力的成本太高，可能還不如重新做一個品牌。

    “偉大的產品”缺失

    “為什么說數字戰略(電子商務)對雅芳的復興計劃來說很重要?”

    “這可以幫助我們的銷售代表，跟消費者直接接觸，同時也能幫助我們打造品牌。”

    “對于年輕消費者來說，數字化戰略的關鍵因素是什么?”

    “偉大的產品。我們所面臨的挑戰是，我們要確保把產品留在他們手里，并被帶進他們的社交媒體圈。”

    雅芳CEO謝莉·麥考伊在接受媒體采訪的時候，針對雅芳互聯網數字戰略作了如上回答�？墒茄欧脊�司的決策與她的回答出入很大，雅芳中國的行動更是與之大相徑庭。

    來看看被雅芳賣掉的LizEarle。這是個低調的英倫品牌，1995年創建，只做天然材料的護膚品。LizEarle在英國只有四家門店，兩個百貨公司專柜，但是它僅靠“電話+網上訂購”就把業務做得很紅火。它沒有廣告，全靠產品體驗和口碑，就獲得了大批擁躉和各類大獎。

    當你想購買粉底、唇彩等需要選擇色號的產品，LizEarle往往會先主動寄來不同顏色的小樣，等你確認選項后再購買產品。它幫顧客把網上選色會遇到的困擾都解決了，哪里還需要再設專柜門店來推銷產品呢?

    這個品牌的產品也算不上多。比如臉部肌膚護理，只有兩款適合所有皮膚的產品，三種針對不同膚質的細分產品。再如洗發護發系列，也是僅僅一款洗發水加幾種不同發質的護發素，僅此而已。為何不開發更多產品?LizEarle覺得經過多年的研發和市場的檢驗，只有那幾款才是更好、更溫和的產品。

    對，這就是專注于產品的品牌。你可以用“極致、專注、口碑傳播快”來形容，可以用“粉絲經濟”來形容，也可以用“情懷”去描述。

    列舉了Liz Earle的這么多特點，只是為了與雅芳對照。百年品牌雅芳，身上最缺的就是這種小而美、適合分眾人群的品牌氣質。偏偏就是這樣一個契合當下消費特點的品牌，雅芳卻把它賣掉了。

    其實，業內已經不再把雅芳看作是一個化妝品品牌。它一直被業內人有意無意地忽略著：“它的推廣方式以前是以直銷為主，后來變為加盟連鎖，都是非典型的化妝品業態”。

    “全球最具影響力的女性公司”，雅芳曾用這樣的一句話來描述自己。你能感受出來它想用造夢的方式去引導直銷事業。它想“成為一家最了解女性需求，為全球女性提供一流的產品及服務，并幫助女性成就自我的公司”。

    謝莉·麥考伊口中的“偉大的產品”，一直沒有在雅芳出現過。究其原因，雅芳本質上更接近一個直銷公司，而非一個化妝品公司。

    現在，雅芳中國在2013年底開出了天貓旗艦店，做微博、微信公眾號;忙著推出第五代專賣店形象升級計劃;忙著升級公司官網……但是，這些操作仍然停留在舊的營銷理念上。被動地融入互聯網，雅芳中國的作為是那樣的笨拙和消極，完全沒有LizEarle的水平。

    陰影壓低身價

    雅芳中國的動蕩，雅芳集團在全球的經營難辭其咎。

    雅芳中國的每一次轉型都很“欠考慮”，這與雅芳全球急于優化財務報表有直接關系。面對下滑，美國股東急不可耐地管雅芳中國要業績，他們不懂在中國市場到底發生了什么，也從來沒有讓雅芳中國想清楚到底要干什么。

    迫于形勢，雅芳曾計劃在2015年底之前節省5億美元開支。但凡要控制成本，裁員常是首要措施。于是，2013年初，雅芳宣布要裁員1500人，在全球范圍內縮短戰線，將資源重新配置。隨后，雅芳在北美、歐洲、中東、非洲市場采取大規模業務重組，退出了韓國、越南、愛爾蘭等市場。中國業務也進行了大幅縮減，有100多人的減員名額。

    而源自中國的“賄賂丑聞”，是雅芳遭受的最嚴重的一次“不幸”。這件事情，暴露在中國，制造的壓力卻是施加于美國。

    2008年，一位員工致信時任雅芳全球CEO鐘彬嫻，聲稱雅芳中國在政府官員的出游上有不當支出。之后，雅芳展開內部調查，美國司法部和證監會也對此展開調查。調查展開后，雅芳發現自己在阿根廷、巴西、日本、印度等都存在涉嫌行賄。

    賄賂門歷時五年多，波及面甚廣，耗資數億美元。更嚴重的是它一直困擾著雅芳正常運作，嚴重打擊了雅芳的商業形象和股市表現。2014年5月，雅芳賄賂門畫上了句號，雅芳向美國司法部支付6800萬美元，向美國證交會SEC支付6700萬美元。

    “大多數時候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄臟手并非我們所愿。”這是雅芳一位高管的評論。無論怎樣，雅芳都會不可避免地觸及商業活動中的潛規則。出現商業賄賂的公司并不止雅芳，IBM、西門子等也曾爆出過商業賄賂丑聞。但只有雅芳是從此一蹶不振，被“賄賂丑聞”不斷腐蝕掉公司的實力、資本以及消費者的信任。沒有人能解釋這是為什么。

    據說，雅芳在中國的賄賂行為，目的是為了拿到第一張直營牌照。這個牌照的代價太大了，它的面世讓雅芳中國的經營體系折騰致殘，然后又引爆了動搖雅芳根基的丑聞。雅芳盲目地在中國索取，卻無意中造成了今天的困局。

    在丑聞調查中期的2012年，法國科蒂曾出價100億美元，要整體收購雅芳。但是驕傲的雅芳對此卻不以為然，它覺得自己的挫折是暫時的，它能夠獲得一個光明的重生。它不想去適應寄人籬下的日子。

    但是現在，雅芳對LizEarle不感興趣了，科蒂對雅芳也不感興趣了。就在雅芳賣掉LizEarle的當天，科蒂收購了寶潔旗下的43個美容類別品牌，價錢是125億美元。(文/商界評論,丁保祥 )

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