国产九色porn网址_亚洲综合伊人_91麻豆精品视频_免费吸乳羞羞网站视频

    十三年歲月滄桑，華為從一個(gè)普通的民營企業(yè)成為世界通信業(yè)巨頭，從“小帳篷”一步步走到“國家宮”，造就了一個(gè)中國企業(yè)的崛起神話。

    最近去參加了在巴塞羅那舉辦的第十六屆世界通信展。展會(huì)上我看到了最新的技術(shù)、設(shè)備和模式，也感受到中國企業(yè)在世界上的位置。一些小企業(yè)也參加了這次的展會(huì)，但其中最引人矚目的是華為公司，華為的展臺(tái)有6000平方米，而很多其他公司的展臺(tái)只有一二百平方米，所以華為是這次通信展當(dāng)之無愧的主角。

    我從華為的展臺(tái)上走出去，去看了看國內(nèi)其他公司的展臺(tái)，在我心目中國內(nèi)有些企業(yè)的數(shù)量級(jí)跟華為差不多，但是他們展臺(tái)的規(guī)模和華為的展臺(tái)比起來差距非常大。而且更重要的是在華為的展臺(tái)上我能感受到華為在整個(gè)業(yè)界展現(xiàn)出來的一種自信和格局。

    相較于華為的自信和格局，很多其他公司的展臺(tái)上，產(chǎn)品和工作人員的精神氣質(zhì)都讓我有一種黯淡的感覺。這種黯淡是一種尷尬，是在世界舞臺(tái)上亮相的時(shí)候卻拿不出像樣的產(chǎn)品而捉襟見肘的尷尬。

    但是如果把時(shí)間往前推10-15年，通信業(yè)格局并不是這樣的。現(xiàn)在黯然失色的企業(yè)那個(gè)時(shí)候卻是無限風(fēng)光，占據(jù)著行業(yè)的顯赫位置。今年它們依然出現(xiàn)在會(huì)場之上，但是在新的游戲規(guī)則中卻逐漸地變得無關(guān)緊要了。

    我經(jīng)常說七年是一個(gè)企業(yè)的生長周期，七年的時(shí)光足以讓一個(gè)行業(yè)地位顯赫的公司變得無關(guān)緊要，甚至是完全消失。我在這個(gè)展會(huì)上尋找很多曾經(jīng)品牌非常響亮的公司，但是很多公司不見蹤跡。有的公司還在，比如說諾基亞，但是也已經(jīng)完全不是記憶中那個(gè)輝煌氣派的諾基亞了。

    做這樣的對(duì)比時(shí)我們往往會(huì)感慨，但是也可以反過來想，像華為這樣的企業(yè)十幾年前是什么樣子?就在這個(gè)展會(huì)上，華為終端的總裁余承東給我講了他們第一次參加世界通訊展的情景。

    從小帳篷到國家宮

    那是在2003年，當(dāng)時(shí)展會(huì)的舉辦地在戛納。后來因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)業(yè)越來越繁榮，展會(huì)規(guī)模越來越大，展會(huì)舉辦地就從戛納轉(zhuǎn)移到巴塞羅那。十三年前，華為開拓海外市場非常的艱難，據(jù)余承東講，有的季度顆粒無收，那個(gè)時(shí)候華為生產(chǎn)的設(shè)備送給歐洲的電信運(yùn)營商，對(duì)方都不要。因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備要求高度穩(wěn)定性，一旦設(shè)備出現(xiàn)問題，負(fù)面影響非常的大，所以通訊廠商對(duì)設(shè)備提供商的要求非常挑剔。

    一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)華為得知戛納有一個(gè)世界通信展，覺得是一個(gè)展示產(chǎn)品的絕好機(jī)會(huì)，就興沖沖地去參加了。然而展會(huì)主辦方根本沒聽過有一家叫華為的企業(yè)，而且這個(gè)企業(yè)來自于中國，當(dāng)時(shí)的中國制造給人一種非常糟糕的印象：低價(jià)、劣質(zhì)、不可靠。再加之主會(huì)場的展位已滿，所以華為最后的展臺(tái)被安排在展會(huì)之外的一個(gè)臨時(shí)搭建的帳篷里，而且這個(gè)展臺(tái)只有二三十平方米。

    好不容易有了自己的展位，但是最尷尬的事情出現(xiàn)了：沒有一個(gè)客戶光臨。因?yàn)榭蛻魶]有任何一個(gè)理由去光顧一家在主展館之外的一家不知名的中國企業(yè)的展臺(tái)，所以當(dāng)時(shí)身處展會(huì)的華為員工的內(nèi)心煎熬是可想而知的。

    而今天在巴塞羅那通訊展上的華為成了真正的展會(huì)主角。華為從最初只擁有在帳篷里二三十平方米展位的小公司搖身一變，成了今天在主展館里擁有六千平方米展臺(tái)的行業(yè)巨頭，這種變化可謂是天淵之別。今天的華為早已不是一家普通的中國民營企業(yè)。無論在銷售額上還是在品牌領(lǐng)導(dǎo)力上華為都已經(jīng)成為了行業(yè)舉足輕重的巨頭。2016年他們的銷售目標(biāo)是818億美金，這個(gè)數(shù)字超過了BAT三家互聯(lián)網(wǎng)公司的收入總和。

    我感觸最深的是華為在展會(huì)之后舉辦的“華為之夜”，當(dāng)白天的展覽結(jié)束后，華為會(huì)把自己的客戶召集起來溝通聯(lián)誼，一年一度的聚會(huì)，很多廠商都很重視。由于華為有五千個(gè)來自各國的電信運(yùn)營商客戶，所以他們用兩個(gè)晚上在巴塞羅那國家宮舉辦“華為之夜”這樣一個(gè)大型的聯(lián)誼會(huì)。

    巴塞羅那的國家宮是巴塞羅那舉辦世界博覽會(huì)的主會(huì)場。它的中心有一個(gè)高大雄偉的穹頂，像一個(gè)巨大的帳篷。當(dāng)我進(jìn)入會(huì)場的時(shí)候看到2500名不同膚色的華為客戶在這里聚會(huì)時(shí)，才恍然意識(shí)到華為如今已經(jīng)是一家真正的國際化公司。

    “華為之夜”的主要活動(dòng)是晚宴和演出，演出分三個(gè)舞臺(tái)，壓軸節(jié)目是世界最著名的盲人歌唱家波切利的演唱，唱的非常之好。當(dāng)時(shí)我坐在任正非總裁的附近，看著他很淡定和客戶聊天，我不知道他是否想起十三年前在戛納的帳篷里，尷尬的等待著第一個(gè)客戶光臨的情景。十三年不算長，但是在這十三年里華為發(fā)生了翻天覆地的變化。

    這個(gè)變化的動(dòng)力來自哪里？十三年前一些跟華為處于同等重量級(jí)的，甚至比華為的規(guī)模和品牌知名度還要高的一些同行業(yè)企業(yè)，相較于華為今天的產(chǎn)品和品牌知名度都變得越來越黯淡。這種反差究竟是什么原因?qū)е碌模?/span>

    按照“常識(shí)”首先想到的是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的趨勢，是企業(yè)是否是臺(tái)風(fēng)口的豬，我們對(duì)這樣的言論也非常的熟悉。但是有不少企業(yè)跟華為是處于同樣的市場之下、同樣的行業(yè)位置，各方面都相似，為什么今天的狀態(tài)的差別會(huì)如此之大？華為的獨(dú)特之處到底在哪里？

    而且華為所處的通訊行業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集度非常高、競爭極其激烈的行業(yè)，歐美的巨頭已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)里占據(jù)了壟斷的位置。華為在這種嚴(yán)苛的競爭環(huán)境之下取得如今的行業(yè)地位，不得不說是一個(gè)奇跡。

    信仰是在你看不見整段樓梯時(shí)就踏出第一步。華為的幸或不幸都在于沒踏上機(jī)會(huì)主義的扶手電梯，而是踏上了一條非常難走的“樓梯”，甚至經(jīng)常是一邊爬一邊打造“樓梯”。以奮斗者為本，以客戶為中心，永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)——這些“套話”就是華為成功的“秘訣”。

    華為造就了一個(gè)商業(yè)奇跡。這個(gè)奇跡太過于不可思議，并且華為不是一家上市公司，所以外界對(duì)華為總是有各種各樣的猜測，覺得這家地處深圳的公司一定有什么秘籍，是憑著獨(dú)特的法門才脫穎而出，成為今天全世界通訊業(yè)的巨頭。

    但是通過這幾天我跟華為高管和普通員工的接觸，我越來越強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，華為其實(shí)是一家沒有秘籍的企業(yè)，是一家非常簡單的企業(yè)。

    以客戶為中心，以奮斗者為本

    華為遵循的方法非常的簡單：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。這是我們在很多地方都聽能到的“套話”。但是借用一句禪宗的話說，這些方法是“三歲孩兒雖道得，八十老翁卻行不得”，就是這些我們耳熟能詳卻很難身體力行的“套話”成就了今天的華為。

    華為的總裁任正非就是華為這些“套話”的制定者和第一個(gè)執(zhí)行者。這次難得聽他用一個(gè)半小時(shí)講華為的經(jīng)營哲學(xué)。我感受到他是一個(gè)既強(qiáng)硬相當(dāng)無我、把自己放得很低的人。做到“強(qiáng)硬”需要勇氣，但要做到不強(qiáng)硬更需要勇氣。在生活中我們不難發(fā)現(xiàn)，很多氣勢洶洶的人在內(nèi)心其實(shí)是一個(gè)懦夫，而樂于示弱、樂于自黑的人，反而是真正內(nèi)心強(qiáng)大的勇者。

    任正非曾這樣描述自己：“我什么都不懂，我就是一個(gè)既不懂技術(shù)，也不懂管理，只不過是能夠把大家聚在一起來做點(diǎn)事的一個(gè)穿著皺巴巴的衣服的平庸老頭。”

    1993年，任正非這樣評(píng)價(jià)友商和華為：方正是一家有技術(shù)沒管理的公司，聯(lián)想是一家有管理有技術(shù)的公司，而華為，是一家既沒技術(shù)又沒管理的公司。正是因?yàn)檫@種難得的清醒和自我省思的勇氣，華為才得以成為一家世所公認(rèn)的既有技術(shù)又有管理的世界級(jí)企業(yè)。

    這次，任正非笑著講到了一段軼事。有一次，肖鋼（時(shí)任中銀董事長）帶著一群人到華為來參觀訪問，任正非和肖鋼面對(duì)面坐著交談，坐在他旁邊的是徐直軍（華為副董事長，輪值CEO）。任對(duì)肖談到了華為正在實(shí)施的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)，Integrated Product Development, 簡稱IPD） ，徐笑著對(duì)肖說，“其實(shí)我們老板并不懂什么是IPD，他只知道這三個(gè)英文字母。”肖鋼帶著好幾個(gè)人，徐直軍這樣說讓他們看吃驚，心里一定在想，下屬怎么能這樣說老板？更讓他們吃驚的是身為老板的任正非聽到徐這樣說還笑著說：“本來就不懂，本來也不歸我管嘛。”

    華為很優(yōu)秀，也很難學(xué)。對(duì)許多公司老板來說，學(xué)華為首先遇到的坎就有兩個(gè)：一是老板只持有公司1.2%的有份，二是敢于當(dāng)在外人和下屬的面說“我不懂”。從《優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯說過，衡量一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)看起來微不足道的標(biāo)準(zhǔn)：是否敢于對(duì)下屬說“這個(gè)我不懂”。任正非就是這樣一個(gè)做事強(qiáng)硬，但在對(duì)具體的市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)趨勢的判斷上悉心聽取一線工作人員意見的領(lǐng)導(dǎo)。

    正是在這種以奮斗者為本、以客戶為中心企業(yè)文化下，像余承東這樣看上去毛病不少的人在華為能夠得到重用。余承東這個(gè)人不像我們熟悉的企業(yè)高管，他有一個(gè)外號(hào)叫余大嘴，口無遮攔，比如說華為筆記本的新聞發(fā)布會(huì)上他說：“我們?nèi)A為不做就不做，要做就做老大。”正式的產(chǎn)品還沒推向市場，就先把行業(yè)老大都得罪了。而且在海外開拓市場的時(shí)候，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也遇到過顆粒無收的情況，他就是這樣一個(gè)老惹麻煩、老犯錯(cuò)誤的人。那天，在與他交談的時(shí)候，我說一句：“你只有在華為能夠活下來。在其他公司早把你給干掉了。”為什么他能在華為活下來？原因很簡單，他是奮斗者，他在具體的工作中始終以客戶為中心。

    舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)他們在歐洲推廣3G業(yè)務(wù)時(shí)候，他就把運(yùn)營商拉到他們的基站問他們：“什么是他們最煩心、最頭疼的事情?說出來我可以幫你解決。”

    其實(shí)他對(duì)客戶拍胸脯的時(shí)候，心里并沒有太大的底。但是那些老牌的通信業(yè)巨頭是不可能到現(xiàn)場去跟運(yùn)營商一起解決問題的。他們的地位很穩(wěn)固，利潤很好，他們向市場推出的產(chǎn)品是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，絕不會(huì)跟客戶承諾額外的功能。只有像華為這種剛剛起步，用的又是余承東這樣一種不規(guī)矩、不按套路出牌，路子很野的人，才敢去和客戶拍胸脯。

    但是這種拍胸脯并不是在吹牛。因?yàn)橛喑袞|清楚，有些技術(shù)問題并不是不能實(shí)現(xiàn)，而是老牌的通訊業(yè)巨頭，每一個(gè)階段的產(chǎn)品都要把錢完全賺足，在沒賺足之前是不會(huì)把新的技術(shù)拿出來的。他們這樣賣產(chǎn)品就可以過的很不錯(cuò)，他們用不著去想客戶在使用產(chǎn)品的時(shí)候?qū)嶋H面對(duì)的問題。

    而對(duì)于華為這種公司，他要的不是賺更多的錢，而是要在競爭非常激烈的通訊市場上立足，能拿下單子就是勝利。所以華為的員工會(huì)很認(rèn)真很細(xì)致地思考行業(yè)巨頭們不會(huì)去想的問題，并且憑著自己的直覺向客戶拍胸脯，拍完胸脯回去倒逼自己去找解決方案，結(jié)果拿出的方案在技術(shù)上比像愛立信這種老牌廠商領(lǐng)先了一年半到三年的時(shí)間。

    在縫隙中攪局

    這是一種為一條命在跑，而不是為一頓午餐在跑的生存狀態(tài)，華為在這種生存狀態(tài)下做出了一些正規(guī)廠商做不出的東西，在歐洲市場上實(shí)現(xiàn)了從無人問津到門庭若市的逆襲，實(shí)現(xiàn)了從零到一的突破。

    要實(shí)現(xiàn)這種從零到一的突破，必須從最困難的事情入手，有點(diǎn)異想天開的去做市場、做產(chǎn)品，特別是在競爭極其激烈、壁壘森嚴(yán)的歐洲。

    但是正如索羅斯所言：“任何一個(gè)看似完備的系統(tǒng)里都有一個(gè)平常人發(fā)現(xiàn)不了的漏洞。”如果一個(gè)企業(yè)能發(fā)現(xiàn)這個(gè)漏洞，能從這個(gè)縫隙中進(jìn)去，那就不是一個(gè)普通的競爭了，而是一種顛覆、破壞和攪局。

    所以過去十年，華為在歐洲市場上從一個(gè)被老牌廠商完全不放在眼里的、被排斥在游戲規(guī)則之外的弱勢玩家，抓住一個(gè)縫隙頑強(qiáng)地?cái)D了進(jìn)來。而且在進(jìn)來之后，華為并沒有按照既有的規(guī)則跟其他對(duì)手競爭，而是創(chuàng)造了一種新的游戲規(guī)則。

    做困難的事也許更容易

    華為在歐洲市場的成功再次證明了彼得·蒂爾在《從零到一》這本書里提出的一個(gè)觀點(diǎn)的正確性：做困難的事情也許更容易。到底是要獲得10%的優(yōu)勢還是獲得10倍的優(yōu)勢？這兩種思路本身決定了你的做法。

    謀求10%的優(yōu)勢，本身就是一種存量思維。或是降低成本，或是提高性能。但是降低成本可能最終會(huì)降無可降，因?yàn)橥ㄟ^降低成本而產(chǎn)生的利潤就像擰毛巾一樣，越擰花的力氣越多，擰出來的水卻越來越少。選擇獲得10%的優(yōu)勢就是選擇了一條常規(guī)路，這條路表面上很容易，實(shí)際上卻越走越難。

    而選擇提高10倍，就意味著從起點(diǎn)上決定了你不可能走常規(guī)的路徑，也就逼迫自己選擇了一條沒人走過的道路，在這條道路上你有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)被常識(shí)忽略的漏洞，你就有機(jī)會(huì)攪局，創(chuàng)造一種新的游戲規(guī)則。

    所以做困難的事情也許更容易，這是華為的成功給予我的最直觀的感受。相比之下，中國很多當(dāng)時(shí)和華為差不多，甚至比華為還要風(fēng)光的企業(yè)，他們選擇的路徑無一例外都是一條相對(duì)容易走的、機(jī)會(huì)主義的道路，看到有一點(diǎn)點(diǎn)賺錢的機(jī)會(huì)就蜂擁而上。比如說在2003年，通訊設(shè)備企業(yè)都面臨一個(gè)選擇:去做很容易賺到錢的事還是去做那些不能馬上賺到錢但是必須要做的事。簡單的說，就是選擇小靈通還是選擇3G？

    3G代表未來的技術(shù)，而小靈通是一個(gè)過時(shí)的技術(shù)。但是在中國，小靈通這種過時(shí)的技術(shù)如果能找到一個(gè)空間是能賺到一點(diǎn)錢的，事實(shí)上有些企業(yè)在其中的確賺到了不少錢。當(dāng)然這個(gè)技術(shù)在被引進(jìn)的時(shí)候整個(gè)業(yè)界都知道它早已過時(shí)，但是很多企業(yè)還是把精力投入到小靈通里，當(dāng)然也賺了不少錢。

    華為選擇的是做3G，這看起來是一項(xiàng)“屠龍之技”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國連相關(guān)的3G技術(shù)牌照都沒有開始頒發(fā)，在國內(nèi)根本沒辦法投入實(shí)際的市場運(yùn)營。面對(duì)這種行業(yè)形勢，華為只能被迫去開發(fā)海外市場。

    但是跳過國內(nèi)市場直接走向海外，這是一條匪夷所思的生存路徑。而事實(shí)上這條道路的確非常艱難。有的季度顆粒無收，在展會(huì)上沒有一個(gè)客戶光臨。但是正如馬丁路德金所言，信仰是在你看不見整段樓梯時(shí)就踏出第一步。而且一旦踏上這段樓梯，就意味著你是有希望上到另外一個(gè)行業(yè)階層去，你跟其他國內(nèi)同類是不一樣的。

    走一條未來正確的道路

    華為由于其特殊的生存路徑造就了一個(gè)奇跡，獲得了巨大的成功。相比之下，我國某些企業(yè)在經(jīng)營的過程中由于自身的懶惰和膽怯容易去選擇某些捷徑，去選擇一種機(jī)會(huì)主義的生存方式，但是這些所謂的“機(jī)會(huì)”與“捷徑”會(huì)把你帶到一條沒法掉頭的低等級(jí)公路之上。

    選擇了機(jī)會(huì)主義的生存方式就意味著你永遠(yuǎn)可能是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者。這種生存方式有一個(gè)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，就是機(jī)會(huì)一旦喪失的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)就會(huì)陷入絕境之中。

    反之當(dāng)你選擇一條與機(jī)會(huì)主義截然不同的路徑，盡管眼下非常困難，甚至自己都不知道風(fēng)險(xiǎn)有多大，這條路能夠走多遠(yuǎn)。但是只要從整體上判斷這條路是對(duì)的，那就應(yīng)該堅(jiān)持在這條道路上走下去。因?yàn)檫@條困難的路會(huì)倒逼出你的一種能力、一種習(xí)慣，而這種能力和習(xí)慣最終可能會(huì)讓你走上一條高等級(jí)的道路。

    所以從簡單的事情做起往往會(huì)越做越難，困難的事情往往越做越容易，這是我在巴塞羅那現(xiàn)場的直觀感受。我看到華為6000平方米的展臺(tái)，也看到有些公司60平方米的展臺(tái)，當(dāng)年他們的展臺(tái)大小都是差不多的。但是由于其他公司選擇了走容易走的、機(jī)會(huì)主義的道路，而華為，他的幸或不幸都在于他沒有隨波逐流的去走機(jī)會(huì)主義的道路，而是選擇了一條非常難走的路，反而在這條路上越走越遠(yuǎn)。

    回到小帳篷去——華為的真正“秘訣”

    在華為之夜上，我看到華為作為一家中國企業(yè)，在巴塞羅那的國家宮里作為主人接待數(shù)千名來自世界各地的合作伙伴的時(shí)候，作為一個(gè)中國人，內(nèi)心的確有一種自豪。當(dāng)然任何一家企業(yè)都有盛有衰，華為今日的盛況也很難說就一定會(huì)持續(xù)。因?yàn)樵谏虡I(yè)的世界里唯一能確定的只有不確定性，未來對(duì)華為來說挑戰(zhàn)也非常的大。

    如何面對(duì)未來的挑戰(zhàn)？這要求企業(yè)必須時(shí)刻保持一種危機(jī)意識(shí)。華為一直以來是一個(gè)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)的公司，這在中國公司里極其少見。這次在西班牙華為的朋友送給我一本書，書名是《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》。在上個(gè)世紀(jì)，任正非就寫過《華為的冬天》、《北國之春》等一系列文章，要求整個(gè)華為上下都要有危機(jī)意識(shí)，居安思危。在盛傳是“世界末日”的2012年，他還在公司內(nèi)部發(fā)表過題為《華為的2012》的講話，提醒員工要有“末日”意識(shí)，與此同時(shí)，他提出了華為為應(yīng)對(duì)“末日”，要有自己的諾亞方舟。

    所謂諾亞方舟計(jì)劃就是當(dāng)洪水滔天，把所有的東西都淹沒的時(shí)候，能不能建起一艘船，讓華為度過災(zāi)難。華為就是這樣一家自己唱衰自己的公司，在不斷地唱衰自己中快速成長的企業(yè)。從這一點(diǎn)看，我們對(duì)華為的未來充滿信心，華為能解開盛極而衰的魔咒。因?yàn)楸苊馐�極而衰的唯一方法就是不斷地否定自己，不斷地清零，不斷地讓自己回到當(dāng)初的小帳篷去。

    華為上上下下都有這樣一個(gè)共識(shí)：我們永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)。我想所謂創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，就是永遠(yuǎn)在場館之外搭一個(gè)小帳篷，然后眼巴巴地等著第一個(gè)客戶的光顧。這種狀態(tài)，可能是一家公司能夠保持基業(yè)長青的真正秘訣。（來源：伯凡非常道（ID：bofanfeichangdao），作者：吳伯凡 ）

    (本文轉(zhuǎn)自思路網(wǎng)，作者吳伯凡，文章僅代表作者觀點(diǎn)。微網(wǎng)倡導(dǎo)尊重與保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請(qǐng)聯(lián)系我們，我們將及時(shí)溝通與處理。)

    文章編輯：微網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)   最好的微信商城系統(tǒng)盡在Micronet微網(wǎng)

    如需了解微商城，可報(bào)名申請(qǐng)或撥打全國免費(fèi)電話400-830-8248

文章轉(zhuǎn)載于：http://net.chinabyte.com/428/13567928.shtml

聲明：本網(wǎng)部份文章為轉(zhuǎn)載文章，在每篇文章底部有說明，文章的觀點(diǎn)和立場僅代表作者個(gè)人立場，不代表微網(wǎng)立場，若是文章轉(zhuǎn)載中有侵范您的權(quán)益，請(qǐng)發(fā)郵件到 493149@qq.com或致電13922854199通知?jiǎng)h除，謝謝！