在這場轟轟烈烈的革命中,上門服務是被大量創業者關注和資本熱捧的一個領域。巨頭往往是平臺戰略,而上門服務卻重度垂直,對線下能力的要求非常高,用戶群重合度又極低,這樣就給創業公司很多機會與空間。
最近,O2O江湖風起云涌。先是百度糯米高調宣布3年投入200億,要和美團、大眾點評貼身肉搏,血戰到底。緊接著阿里聯合支付寶60億成立新口碑,誓要在本地生活服務領域卷土重來。跌入愛情懸崖的強東哥也公開表示要身先士卒,率領成立不久的京東到家譜寫京東榮耀的續曲。巨頭親自下場PK將整個戰爭推向了高潮,O2O的大決戰慢慢拉開了序幕。
在這場轟轟烈烈的革命中,上門服務是被大量創業者關注和資本熱捧的一個領域。巨頭往往是平臺戰略,而上門服務卻重度垂直,對線下能力的要求非常高,用戶群重合度又極低,這樣就給創業公司很多機會與空間。上門服務去中介化后,降低了成本,提升了行業經營效率,能夠讓用戶和服務者雙贏。但是火熱的背后,資本對上門服務隱隱地感到了不安和憂慮,其最關注的三個問題是:
如何保證服務品質: O2O對服務品質的要求非常高。尤其是上門服務,要給用戶比線下實體店更優質的服務體驗。但要讓“上門手藝人”在沒有實體店現場持續監督、管理和指導下,達到超出“在店手藝人”的服務標準,非常困難。五星級服務標準容易制定,但問題的關鍵是,究竟如何才能讓手藝人嚴格遵守并出色執行?答案是要讓手藝人對自身職業高度認可,給手藝人可觀的物質與精神激勵,建立賞罰分明的績效考核機制。這些加在一起才能使手藝人發自內心地遵守該服務標準,給用戶超預期的體驗。但是,達到這樣的要求實在是太過于困難。
有效的市場推廣:除了上門家政,上門服務的市場推廣是個大問題。原因有二,第一,相對于電商,上門服務的用戶群更窄,也對營銷提出了更高的要求,必須能低成本地獲得流量并且在用戶間產生強口碑推薦,精準地抓住真正的目標用戶。第二,用戶對上門服務尚未普遍接受 ,部分上門服務的真正目標用戶群體年齡偏大,互聯網接受程度低,手機下單的學習成本對他們來說比較高,思想又更保守,因而很難讓用戶愿意嘗試首次體驗。
清晰的盈利模式:上門服務前期需要進行大規模的地面推廣和用戶補貼,而且很難精準地抓住目標用戶群體,獲取目標用戶的成本過高。并且現階段,大家又普遍沒有找到直接的、清晰的盈利模式。用戶和手藝人是強關系,但假如服務單價過低,而平臺進行抽成,會造成手藝人逃單的可能。而如果用戶和手藝人是弱關系,一旦其他平臺給出品質接近的服務,并祭出免費體驗的利器,用戶便隨之流失,客戶忠誠度相對會低。
但是,任何問題之所以是問題,都是因為沒有找到解決方案。比如生鮮,是一個非常受創業者和投資人青睞的領域,因為它的優點十分明顯:全人群、硬需求、高頻次、重決策、高客單價、高毛利,市場天花板又高得無法測量,商業的拓展性還極強。
但是長期以來,生鮮電商一直沒有真正打開局面。主要是由于生鮮電商存在四大難題:庫存管理難度大,損耗高,SKU管理難度高,物流配送成本高。但是,有的企業以O2O的模式切入水果市場,一下子點亮了大家的思路:
1) 單品類切入:水果是生鮮的一個子類目,SKU數比生鮮小,管理難度和物流成本低。還有,廣大的年輕用戶購買水果頻率比生鮮多,從這個人群切入比較容易。
2) 下單模式:采用提前一天下單,第二天中午12點后到店取貨的辦法,解決了損耗、庫存和冷鏈物流問題,降低了成本也提高了效率,從而大幅降低了價格。選擇在年輕人集中的高校開拓市場,口碑傳播效應快,這樣,容易快速形成采購的規模效應。超高的單店銷售額攤薄了房租,又變相降低了最后一公里的配送成本。
3) 易擴張:這樣標準化程度高,快速復制開店非常容易,解決了擴張速度的問題,只待將來業務成熟,圈住龐大的用戶群,再順勢擴張,覆蓋整個生鮮品類,并切入最后一公里配送。
上門服務是懶人經濟,是用戶和上門服務者的雙贏,和生鮮一樣代表未來的方向。就像生鮮電商一樣,只要切入點對了,方法對了,所有的困難都不是困難。但是,作為上門服務O2O的創業者,應該如何做呢?
1) 最好是能夠切入一個硬需求、全人群、高頻次、重決策、高客單價、高毛利的品類。產品或服務本身要讓用戶容易并樂于去分享;或者使用場景天生讓用戶容易分享。選擇永遠比努力更重要。
2) 必須降低成本,提升效率,同時對線下的服務品質有超強的把控能力,給用戶帶來優質體驗的同時讓用戶享受較低的價格。
3) 強大的營銷能力或經營社區、粉絲的能力,低成本地獲取目標用戶;在做好服務的同時,盡可能調動用戶的積極性,讓其向周圍的朋友去推薦與傳播。
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