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    在今年兩會上，李克強總理提出了“互聯網+”戰略，這是第一次將互聯網上升到中國的國家戰略，是一次最大規模互聯網思維的國家總動員和最好的一次互聯網普及。對于我們零售業正在轉型和計劃轉型的傳統企業而言，“互聯網+零售”的意義十分重大。

    最近18個月，我訪問了很多零售企業家，他們普遍都有一種互聯網焦慮癥。因此我就特別關注，全球零售行業的轉型樣板，希望能給大家帶來一些希望。去年12月底，我發現一個150歲的企業，去年線上交易占了整體銷售33%，超過30億英鎊,這家公司就是英國的John Lewis；在中國武漢，有一個休閑食品連鎖品牌叫良品鋪子，去年線上業務從幾千萬迅速增長到了4億，占到公司總銷售的16%。最近，我研究沃爾瑪股價的走勢，發現從2012年到現在，沃爾瑪的市值增長超過700億美金，其電商業務從3年前的三四十億元增長到了去年的120多億美元。

    那么，這些零售商是怎么發生改變的呢?

    他們做對了什么？

    重新選擇敵人：遠交近攻

    今天，我們要重新瞄準我們的敵人，要重新瞄準地面商圈里那些老的對手。我們要先通過互聯網＋這個核武器，把身邊的鄰居對手的地盤搶過來，而不要把阿里巴巴、京東、1號店，甚至唯品會，視為自己目前的主要對手。

    重新選擇顧客：線下消費者

    我們也要重新選擇我們的顧客。移動互聯網將會成為零售業未來的主戰場、新跑道、新操作系統。下一個10億的移動消費人群即將誕生，那么我們怎么去搶這10億人的蛋糕呢？它們在哪里？誰擁有這個最大的移動互聯網人群？

    研究表明，今天還到實體店里買東西的客群仍然有8億左右，而淘寶、天貓最活躍的買家也不過3億多。也就是說，每天從實體店走出來的顧客，80%都是移動互聯網的人群。這意味著，今天實體店的線下顧客就是最大的移動互聯網人群。所以，我們必須要重新聚焦線下的消費人群，并研究他們有什么樣的變化、需要什么樣的服務。

    重新選擇戰場：全渠道

    今天的消費者隨著移動互聯網的大規模興起，已經變成了消費自由的消費者，他們是個性化的、追求心靈自由的群體。從時間上，他們是一群24小時都可能跟我們連接，或者在網上、手機里逛街、購物、下訂單的人群，是一群全天候的、時間自由的消費群。從空間上，他們更是一群全渠道的消費者，我稱之為空間自由的消費群。今天，我們看到移動渠道在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是全渠道戰略的樞紐，是實體店店員與會員建立有溫度連接的重要橋梁，是未來線上消費的主流渠道。

    今天是實體店向全渠道轉型的歷史性機遇，我們可以將已經擁有的龐大的，但正在下滑的線下流量轉移成正在急速增長的移動流量，我稱之為O2M的全渠道戰略轉型。全渠道就是今天我們的主戰場。我認為，5年后全渠道可能會成為一場陣地戰，那時將有可能爆發決定我們未來生死存亡的決戰。

    建立“互聯網+”思維

    要做這樣重大的轉型，首先我們要具備“互聯網+”思維。那么，什么才是互聯思維呢？我認為需要具備以下幾點。

    共享經濟

    共享經濟是真正能夠把每個人、每個企業手中閑置的、價值很低的碎片資源通過互聯網匯聚起來，變成巨大的商業力量。共享的力量就是發動人民群眾的力量。

    那么，如何才能充分運用互聯網共享經濟的思維，重新進行未來戰略布局呢？讓我們看下面幾個例子：

    做拼車服務的美國公司Uber。比如，我現在要去機場，外面有10輛車，剛好要去機場，我就可以選一輛帶我一下，這是一個把每個人碎片的空間（車位）連接和匯聚起來的共享經濟。目前Uber已經進入全球100多個國家，市值已經達到410億美金。

    英國零售商John Lewis。John Lewis有30多億英鎊的線上訂單，它如何完成最后一公里配送呢？其中很重要的一點，是它推動了一個新的共享物流的模型。之前，他們線上的訂單只能在自己給皇家供應食品的Waitrose超市的門店提貨，數量只有400多家。后來訂單越來越多，原有的提貨點數量已經無法滿足需求。因此，2013年他們發展了1500個社區化的共享提貨點。到2014年，這種社會化的共享提貨點已經突破5000個，這就是一種把每個小店碎片的空間匯聚起來的共享經濟。

    “一人一店”的人人經濟

    “互聯網+”的第二個最重要的思維，就是人人經濟。

    今天的購物入口正在發生深刻的改變。過去我們買東西，一定要去實體店，但未來，我可能會直接從我的朋友或者我喜歡的店員的私人商店里購買。未來將會出現“一客一店”，甚至“一人一店”。

    目前，包括沃爾瑪、梅西都提出了“我的沃爾瑪”、“我的梅西”計劃。此外，我們看到小米發動了7000萬粉絲進行營銷，其實就是把這些碎片的智慧和口碑連接起來，由此小米創造了745億人民幣的銷售額，其市值則達到了450億美金。

    指數增長型的粉絲經濟

    過去，我們要做100億的生意，可能要開100家店；做200億的生意還要開100家店，這是線性增長。今天我們發現，那些“互聯網+”戰略執行到位的公司，他們客群的增加完全是指數級的。我借用愛因斯坦的質能方程式來概括這一增長方式：E=MC2，我稱之為“粉絲經濟方程式”，其中M代表商品，C代表顧客，E就是盈利。在移動互聯網時代，C2就是顧客可以創造顧客。在社交媒體中，通過六個人你可能認識世界上任何一個人，包括奧巴馬總統。如果我們把購物看成一個輕社交、把每一次購物看成一次情感鏈接的話，那么要想對人類的購買方式和生活方式產生重大影響，只要三個人就夠了，我將其稱為“三度社交”。

    “互聯網+”行動力

    如何才能把“互聯網+”戰略和共享經濟、人人經濟、粉絲經濟這三個思維轉化成企業的行動力，并使其真正落地呢?

    落地有速度

    第一個關鍵是落地有速度。“互聯網+”戰略是一項創新業務，往往充滿不確定性，我們落地要有速度，真正快起來，我們需要兩種能力和匠人精神。

    第一個能力：并聯組織的能力。

    要做好并聯這種小而美的泡泡型組織，每個并聯組織的決策權，要從原來公司大組織金字塔尖的領導者下放到每個小并聯組織的小頭目。韓都衣舍把他的團隊分為270個小組，每個小組有3個人，他們創造了互聯網銷售的神話。

    第二個能力：用互聯網的速度打造極致產品的能力。

    為此，我們必須有一種匠人精神。我們要向同仁堂學習：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。只有通過匠人精神打造出來的產品，最后才能真正有速度。

    生意有“溫度”

    我們不要把顧客看成是上帝，而要把顧客看成是女朋友或男朋友，要學會跟他們談戀愛，去“熱吻”他們。要讓顧客喜歡我們，就必須要讓我們的生意有“溫度”，為此我們需要兩種能力和消費民主的精神。

    第一種能力，要有打造情懷產品的能力。瀘州老窖將“三人炫”酒注入了“送給爸爸的愛”、“老同學共敘友情”等情感元素，小米則把手機注入了發燒友的情懷。Roseonly則把一個男人對一個女人“一生我只愛你一人”的承諾注入到了玫瑰產品中。

    第二種能力，我們要有建立高頻“約會”顧客的能力,把顧客從低頻交易的顧客轉化為高頻“約會”的顧客。為此，我們要宣揚和踐行消費民主的精神。例如，小米邀請發燒友一起參與小米手機的開發、營銷和設計，瀘州老窖“三人炫”酒，都是粉絲參與制造、設計和傳播的經典案例。更進一步，我們可以打造一個物以類聚、人以群分的消費部落。

    組織有柔度

    最后，我想強調的是企業的組織要有柔度，我們需要兩種能力和創業家精神。

    第一種，不確定性領導力。不可否認，我們在確定性的生意上面很有領導力，但不幸的是，我們今天恰恰處于一種不確定性時代。對于不確定性業務，需要建立一種新的領導力。新領導力必須具有引領探索的能力，能夠鼓勵多個躍躍欲試的小分隊整裝出發，去探索未來。這時，老板除了指明大方向外，要從企業家的角色轉換成風險投資家的角色，員工則要從打工者的角色轉變到創業家的角色。

    第二種，善敗的能力。為成功者喝彩的時候，更要為失敗者鼓掌，每個成功都是若干個小失敗建立起來的，要讓員工具有不怕失敗的精神，但同時我們要讓這個小失敗可控。如果能讓失敗快一點，失敗早一點，失敗小一點，那么整個組織是完全可以找到新的出路的。

    最后，我想說的是，“互聯網+”作為一個戰略，一種思維，不能只是紙上談兵，而要腳踏實地去實現。同時，從“互聯網+”的思維到“互聯網+”的行動，我們不可能把一切都想明白了才去行動，而是要“邊開槍、邊瞄準”，這樣才能具有真正的快速行動力。（內容由富基商業評論提供）

    文章編輯：微網網絡   最好的微信商城系統盡在Micronet微網

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