對于大多數小型零售商而言，回歸價值的根本，需要思考的是面對來勢洶洶的電商，面對客戶，究竟該提供什么樣的價值。對于經營的品類而言，在電商已經顛覆的服裝、3c數碼、小家電等領域，能否找到細分市場——但是對細分市場的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應該回到客戶本身，按客戶的購物任務需求和購物場景需求來細分市場，以完成對自我的進步和革命。
對于絕大多數小型零售實體而言，就其商業模式和投資實力來看，競爭的優勢無法一蹴而就，優勢必然來源于長年累月的積累和用心的經營。因此首先要做的是心態的調整，競爭無論何時都必然存在，必然激烈，所謂藍海戰略對服務一個社區或者一個縣城的零售店而言或許并不存在，大型的零售百貨不斷出現，存在是必然，小型的零售也不斷出現，存在也是必然。
同時，由于傳統零售店所處的地理位置和覆蓋范圍決定了其面對的客戶和競爭對手，即使在使用PC端或手機端的應用去提高和彌補物理位置的缺陷，但依靠網絡去實現銷售依舊是一個不合時宜的定位，從邏輯上說，要么細分品類，要分細分人群，簡而言之，是滿足一大類人所有（或大部分）零售需求，或者滿足所有人（大部分人）某一大類零售需求，或者滿足一部分人的一部分零售的需求，現實來看，第三種或許是從業者做零售類O2O項目的思考邏輯起點。
作為大多數小型零售實體而言，談不上大的戰略規劃，也談不上平臺戰略，既然客戶的需求是體驗的，把體驗感做到極致，店面要干凈，燈光要明亮、品類要獨特、服務要熱情、支付要便利、營銷要感情，更不要把微信當營銷平臺，那是感情傳遞的平臺，也不要把電商當對手去研究，那與你無關，去研究客戶，既然客戶要的就是逛街的體驗，存在感情上的依賴，那就不要以己之短攻人之長，短板是客觀存在，只要不比同類型對手更短就好，長處要極致的追求，怎么追求都不過分。心中無對手，只有客戶，變是根據客戶而變，提前變，而不為競爭所拖累，也許所謂戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人就是這個道理。
往大的零售實體看，在一二線城市的購物中心競爭悄然從商品品牌的經營管理演變成對餐飲、影院、美容美發、兒童游樂場的經營管理，電子商務沖擊下，唯有體驗類消費不可不替代，以好的體驗消費帶動百貨銷售已經悄然變成了購物中心的經營思路。
邁克爾波特的《競爭戰略》系列是如此經典，該書論述的成本領先戰略，差異化戰略以及集中戰略，即使在今天，依然具有無與倫比的價值，盡管依葫蘆畫瓢無法打造一個優秀的企業，但對于的零售實體來說，思考的邏輯和戰術的選擇依舊從該系列叢書的理論和邏輯中找到靈感，從而實現的華麗轉身。
在杰克特勞特的《定位》一書中，簡單而言，給客戶一個選擇你的理由，就是你在客戶心目中的定位，收禮送禮都是腦白金和怕上火還喝加多寶都是該理論的優秀代表，做零售也是如此。
或許當當是個為定位所累的案例，切入細分品類，專注圖書市場，在客戶心目中牢牢豎起了買書上當當的品牌定位，但當京東用代價最小的方式，選擇圖書品類挑起的價格戰時，逼得的當當不得不轉型，轉型兩條路或選：1、深化品類經營，向圖書、音像、文化、影視等應用領域深度滲透，通過并購或投資不同的應用、平臺或實體實現戰略布局；2、做大平臺，跟京東、天貓搶流量，現實中當當選擇了第二條路做大平臺——只是——“買家電上當當”、“買服裝上當當”？當然不！上京東，上蘇寧，上天貓，但不會是當當，但這并不代表定位理論有了問題，相反，當當依舊保留了大量忠實客戶購買圖書，只是在互聯網流量為王的規則下，圖書是當當的主營，卻是京東的祭品，條條大路通羅馬，競爭到了這個層面，當當輸在戰略上的布局——在人們還震驚于阿里驚天市值時，阿里早已悄然完成了大數據和金融的戰略布局，有一天阿里和淘寶平臺終會被弱化，但大數據和金融將成為阿里新的支柱。
企業的存在必然是價值實現的果，只要價值存在，企業將可以永續存在，“人無我有、人有我優、人優我轉”，競爭在不同的階段會有不同的環境，執著于企業的生存倒不如執著于價值的存在——IBM從硬件制造商直至今天變成咨詢服務商，而諾基亞卻只能賣給了微軟。隨著經濟的發展，技術的進步，文化的變遷，企業的轉型勢在必然，信息越來越透明，戰略和戰術的趨同導致先發紅利消失，短期內，比融資,比運營，比營銷，比服務，長期看，比的是布局。
而大多數小型零售商而言，回歸價值的根本，需要思考的是面對來勢洶洶的電商——包括移動電商和PC電商，綜合電商和垂直電商，面對客戶，究竟該提供什么樣的價值。對于經營的品類而言，在電商已經顛覆的服裝、3c數碼、小家電等領域，能否找到細分市場——但是對細分市場的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應該回到客戶本身，按客戶的購物任務需求和購物場景需求來細分市場，以完成對自我的進步和革命。
需要要牢記的是零售的基本原理：客戶、品類、價格、服務，客戶體驗，這對電商、移動電商、傳統零售商、O2O零售商都是一樣的規則起點。
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