黃端明的大潤發早已成為橫跨兩岸的量販帝國，大潤發的成功以及多年積累的供應商資源同時也是飛牛網的底氣。黃明端為人一向霸氣自信，這點和劉強東如出一轍，說他并沒有把有著明顯先發優勢的1號店放在眼里，并不算過分解讀。在網上超市的戰場上，先行者1號店正面臨著前所未有的被圍剿之勢，這其中，與1號店總部同在上海的大潤發飛牛網將是最兇狠的對手之一，新上海灘傳奇正在上演。
電商在中國發展的如火如荼，但是有一個領域始終被許多電商視為畏途。那就是真正主打食品百貨的網上超市，過去，只有1號店是真正立足于網上超市這個定位。但是最近一年，幾乎所有零售業的線下大玩家都在往線上走，家樂福、永輝、華潤零售包括蘇寧云商，都在2015年開始或者加速了自己的網上超市的發展，電商中最難的一塊堡壘正在被攻破，O2O的雙線融合時代真的開始了。
黃明端為人一向霸氣自信，這點和劉強東如出一轍，說他并沒有把有著明顯先發優勢的1號店放在眼里，并不算過分解讀。不過，最近的1號店應該距離公眾預期仍有距離，4月份沃爾瑪全球CEO董梅倫到華訪問，一個工作內容居然是幫助1號店辟謠——此前，網上盛傳因為業績不佳，1號店于剛已經辭職。后來，董梅倫與于剛攜手亮相，才算辟謠。不過，這也說明，這7、8年來，1號店并沒有建立起充分的護城河，做電器起家的蘇寧云商都敢在線上線下同時開超市，去1號店合作方沃爾瑪的門口搶人，也說明在網上超市這個領域，后進者仍舊能夠找到巨大的生存空間。
具體說來，網上超市還有哪些突破口，通過飛牛網的布局，我們可管窺一二：
1、快消品是提高用戶黏度的最佳品類。
在一個常規的線下超市，50%的sku是食品和生鮮，百貨日雜占了其余的大部分，而作為電商突破口的三大品類中，圖書和3C占的比重并不大，服裝往往并不突出品牌效應。這也是網上超市不同于一般綜合電商的地方，而生鮮食品和百貨日雜恰恰是線下大賣場的強項。在采訪中，黃明端指出飛牛網的優勢仍舊在于快速消費品，而快速消費品恰恰是網上超市的兵家必爭之地，在回答本刊記者提問時，他指出：
網站（互聯網）談的最多是連接，你能不能讓顧客常常來，這到頭來還是要走食品、快銷品這些品類，這個是聯系性最強的。每個公司都有每個公司的專長，有一次我們在做生鮮食品的時候，我在想說奇怪，為什么蘇寧易購突然做生鮮了？因為生鮮最重要的是要食品安全，食品安全是需要專業性的積累，我說我們實在蠻丟臉的，我們號稱食品零售專業的零售商，竟然不跨入這個領域，所以去年也進入了生鮮品類。
他還指出，大潤發的成功以及多年積累的供應商資源也是飛牛網的底氣：
現在要吸收一個新的顧客，花100塊才跑不掉，如果要吸收200萬新的會員要花2億，所以我們也想加速，加速越快，花的就越多，說明（電商）燒錢。這個不打緊，話說回來，你要做全品類何其艱難啊，京東當初是從家電起家的，當當網從書起家，我們一開始就要進入到全品類，對每一個品類都要很熟，吃的穿的用的、家電等等都要很熟，因為有很多供應商，所以我說全品類的電商很難。我們的成本里面有兩個，叫做直接成本和間接成本，你的毛利率扣掉直接成本，你還有沒有利潤貢獻？今天要不是大潤發，飛牛網根本不能做，所以我說多高就有多高，今天不是靠著大潤發線下這支采購資源的支撐，根本沒有什么毛利率，我們現在的毛利還不錯，那是因有為大潤發。既然大潤發都這么難做了，其他人還有機會嗎？以前某電商大佬說過，我們這個叫做綜合百貨類的全新電商平臺，時間的窗口已經關閉。我當初就想說你這是吹牛，你就是怕其他人進來，你這是在恐嚇我們，這水實在太深，還好大潤發投資了一個網上商城，所以我不瞞各位說，未來要進來的，從我的觀點已經沒有機會了，除非你要燒無限的錢，我們都已經燒了很多錢，別說他們，所以說這是最后一班列車。
《我看電商》一書的作者、零售專家黃若也指出，生鮮電商的發展也是和消費者年齡結構的變化有關：
過去，80后85后還沒有進入家庭，他們購買更多的是玩的和用的，現在80年出生的人已經到了34、35的年紀，這些人開始進入家庭，接觸柴米油鹽，而他們對電商的接受程度又比前一代人更高，所以，網上超市的興起正當時。
2 、沃爾瑪+1號店，拖累了第三方平臺的先發優勢。
根據資料，2011年8月，沃爾瑪正式入股1號店。12月，沃爾瑪從平安集團手中接手50%股權。2012年沃爾瑪通過股權稀釋的方式，使得1號店管理層及其員工所占股份僅剩下11.8%，平安保險所占股份縮減為36.9%，而沃爾瑪控股則達到51.3%，成為絕對控股股東。1號店原財務副總郭冬東、原人力資源副總梁勇的職務分別由此前的沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。此外，沃爾瑪電商團隊60余人進入1號店。
但是商務部要求在此項交易中加入限制性條款，規定被沃爾瑪收購的1號店所屬公司紐海控股，不得開展面向第三方開放平臺業務，沃爾瑪也不得通過VIE架構從事增值電信業務。
事實上 ，中國的大型電商最終都從自營走向了自營和第三方平臺并重的道路，只有這樣才能豐富自己的品類，完成一站式采購平臺的定位和服務。從此以后，如何發展第三方平臺，成了沃爾瑪和一號店的一個困惑。
由于限制性條款，沃爾瑪控股后的1號店只有自營業務的運營權。第三方平臺業務被整合為“1號商城”，剝離至上海傳績電商有限公司獨立運營。
2013年底，隨著上海自貿區的建立，沃爾瑪重新奪回了第三方平臺業務的控制。在自貿區注冊的紐海電商成為1號店網站新的經營主體。
通過回顧這一系列變化我們可以發現，實際上1號店在第三方平臺這一關鍵競爭力的問題上，由于股權等方面的原因，耽誤了一些時間。所以相對于自營業務，其第三方平臺的“先發優勢”并不明顯。
黃明端在商戰中一向好斗，1號店第三方平臺的孱弱，他也應看在眼里。這應是飛牛網搶著上馬飛牛商城的重要原因。他自己的解釋是：
為什么我們這次要推出飛牛商城？因為我研究一些國內國外電商，純粹做自營要賺錢是很難的，就像你講的賺取買賣差價，今天要不是靠大潤發是很難的。所以我們為什么要做飛牛商城？第一個最重要的就是要豐富我們的品類，讓顧客有更多的選擇，而且在商城的東西大部分是非標品的，非標品的東西我們要買進來風險就太大了，這就是為什么我們要做商城的原因。當然不是說做了商城就會賺錢了，因為我今天靠自營帶來很多流量進來，我要變現，這些變現的部分用來買流量，是希望我的顧客群體是越來越強壯的。當然，自營加商城也不一定賺錢，所以大家就開始動腦筋了，比如說金融，消費金融也是可以賺錢的東西，我們在投資一個類金融的產品。現在大家強調大數據，要擁有足夠大的數據才可以。天貓、淘寶的數據可能足夠大了，我看騰訊、QQ這些都足夠大了，當數據大到一個程度的時候是有價值的，騰訊QQ有時候可以做很多廣告，這就是數據的價值。
3、生鮮物流的配送體系，需要門店作為物流節點。
一位業內人士指出，沃爾瑪和1號店結合帶來的一個問題是，沃爾瑪的門店并不能做為1號店的線下渠道，這導致1號店在大勢所趨的O2O競爭中，缺了一條腿。
而與之相反，無論是蘇寧易購和蘇寧超市，還是大潤發與飛牛網，都可以線上線下互為補充。黃明端指出：
物流配送也是很有學問的，如果我現在冒然去做一個物流配送公司是不切實際的，因為任何行業都有一個經濟規模，就是一個人一天大概配送幾件貨，會達到一個平衡點，過去是一個人一天配50件基本上就平衡了，如果我的訂單剛開始到一個地方密度還不夠的時候，你自己做配送基本上是會大虧的。其實現在大陸的第三方配送做的還不錯，我們有好幾個電商前輩都培養了很多落地配送，所以我們就搭這個便車，但是如果密度高的話，我們就做自己的配送，像上海地區基本上都是我們自己配送，如果密度夠我們也可以自己做，也可以委托第三方。
只有結合實體店O2O，本來實體店被電商沖擊得很沮喪，現在我們又重新找回實體店的價值了，未來一小時生活圈，未來的生活圈不靠實體店能做嗎？純電商是做不到的，不靠O2O是沒辦法做的。
4、跨境電商，戰爭剛剛開始。
當然，1號店也沒有閑著，早在2013年10月，1號店與澳大利亞、美國、韓國等6國成立“舌尖上的聯合國”，通過與各國政府及駐華機構建立戰略合作關系，開始發展跨境電商和直采。同年12月5日，1號店攜手澳大利亞駐滬總領事館共同啟動了首屆“1號店澳大利亞產品節”，2015年5月，1號店又推出了大洋洲館的美食節。
對于跨境電商，黃明端的飛牛網還無暇顧及，不過，2015年5月4日，母公司高鑫零售為大潤發宣布收購了高端生鮮電商網站甫田網54.5%的股權，據黃明端講，這一收購的目的，就是在正熱的跨境電商爭奪戰中不缺席：
各位知道莆田網嗎？如果認識就代表它的知名度不錯，它瞄準的基本上是外國顧客，所以有五種語言，剛開始我認為它的市場偏小，我還要花時間弄五個人，要英文，要韓語，我想想還是算了吧，這個市場我們不做了吧。但是它還是有需求的，中高端的顧客，所以我們后來就決定干脆買一部分股份好了，而且它的價格蠻合理的，它的知名度也可以，所以當時我們就買了。
綜上所述，在網上超市的戰場上，先行者1號店正面臨著前所未有的被圍剿之勢，這其中，與1號店總部同在上海的大潤發飛牛網將是最兇狠的對手之一，新上海灘傳奇正在上演。（via 品途網）
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