最近萬科郁亮在拜訪美的方洪波時所談內容，涉及到了傳統企業互聯網轉型的很多重要命題，這里涉及的核心是：傳統企業在轉型中往往是怎樣死的？
答案是：傳統企業最關鍵的死因是——復雜至死。
大約在九十年代末，有朋友問，家電行業買誰的股票？
我不假思索地說粵美的呀！
我不懂投資行的事情，但我知道投行的規矩，投人而不是投什么主意。在我心目中，從何享健到方洪波，都是值得投資的人。
按照熊彼得的思想，一個企業關鍵在于企業家。
據我所知，方洪波一直在思考，如何打開通向未來的大門。我曾經對TCL說過，如果打不開通向未來的大門，今天的規模再大，也終將被封死在現實之中。
今天的美的終于弄明白了，要放下自己的身段，與小米和阿里巴巴這樣的公司合作，構建新型的工商企業關系。
馬云已經發話了，要用互聯網的手段，重構我們的產業經濟體系。方洪波領導的美的非常明白，工業企業主導市場的時代，伴隨著移動互聯網的興起已經結束了。
用我的話說，移動互聯網一定會改變人們的生活方式，凡是能夠改變人們生活方式的事情，一定會改變我們現有產業的格局。不信你們可以看一看波特的書《競爭優勢》和《競爭戰略》。
那么移動互聯網究竟在何種意義上，改變我們的生活方式呢？
雷軍意外的發現，在華強北背后，存在著一幫發燒友。這幫發燒友的存在，就是互聯網生活方式的一種真實寫照（包括PC互聯網和移動互聯網）。小米的領導階層，花了很長的時間，與那幫互聯網的原住民，進行了持續的溝通，并利用互聯網的手段，把他們組織起來，形成了強大而統一的市場力量。
換言之，小米真正的優勢是，擁有著一大群發燒友，及其依賴互聯網活著的那一大群消費者。小米真正的能力，在于利用互聯網手段，有效地把這一群消費者組織起來。
實際上，小米開啟了消費者主權的時代。小米非常清楚，他們必須站在消費者的立場上，站在消費者的生活方式上思考問題，以謀求自己在產業鏈中的地位。這意味著小米一定是消費者生活方式的代言人和組織者，同時，也一定是消費者生活方式的供應者或采購者。毫無疑問，他一定是一個跨界的采購者或組織者，而不是一個單一手機的供應商。當董雷之爭熱火朝天的時候，美的在一旁已經看明白了，工業企業主導市場的時代已經結束了，至少在家電行業是這樣，小米打開了大規模組織社區的機會窗，同時又關閉了這個機會窗。
方洪波毅然決然與小米合作，結成新型的工商企業關系，圍繞著家庭路由器，為消費者社區及其生活方式做貢獻。
在十多年前，我就有過這樣的說法：工業企業一枝獨秀主導市場的時代就要結束了，取而代之的是新興的工商聯盟。
過去的商業模式是從產品出發，到商家再到消費者。而現在的競爭是網商加移動，最后中心已經移到消費端。因此原有格局一定會改變。這是我當時的預測。
在互聯網轉型過程中，傳統企業差不多都是復雜死的。只有互聯網+公司才有可能生存——大道至簡。
我覺得美的方洪波、淘寶馬云以及小米之間的溝通和聯系，代表著中國未來的方向，這一方向會重構工商世界的合作關系。方洪波一批人帶領美的開始向工業柔性化方向發展，馬云一批人選擇向消費端發展，支持和幫助賣家走向C2B。我認為這些都是符合潮流的。
年輕人沒有過去，他們只想著未來，馬云這話說得多好。可企業都有自己的歷史，有自己的包袱，還好馬云，雷軍和方洪波他們三個人的思路都已經很清晰，可以輕裝上陣。
方洪波要把美的變得既能“硬”又能“軟”，走向智能硬件時代。這是對的，經濟結構或產業結構必須重組，必須有這樣的人來領軍。美的唯一不變的就是變，思想和人才上，美的都已經準備好了。
萬科郁亮拜訪美的方洪波
來源：萬科周刊（vankeweekly）
因為23年前的那個決定，萬科錯過了一名前任周刊主編，美的有了一名現任董事長。
現在看來，方洪波這個決定非常正確。他趕上了92年鄧公南巡后的改革大潮，孔雀東南飛，與當年的萬科擦肩而過，卻親歷了鄉鎮企業蛻變升級的全過程。時代選擇了美的，美的選擇了他。
他曾說，大學學的東西在工作崗位上是沒有用的。這源于他的親身體會——美的創始人何享健當年為了培養他，把他先后放在內刊、廣告、市場、銷售、事業部總經理等崗位上歷練，他不得不快速適應陌生的領域，清零已有的成功。
聽上去像是一個逆襲的勵志故事，不過他身處傳統行業，再加上低調務實的作風、獨特的成長履歷，所以你不會在機場書店屏幕上看到他。雖然，他很喜歡引用那個經常在機場書店屏幕上出現的人。
18號這天的交流會上，方洪波說：美的模式是復制不了的，“絕對復制不了的”。
那么，問題來了：一家房地產公司，利用半個工作日，投入50多名管理層的時間成本，來到一家制造業為主的公司，到底學些什么？
郁亮說，兩屆公司業績相當，但含金量不同，萬科遇到的壓力不如傳統家電行業，但美的各類家電都做到數一數二，三年前美的開始調整，現已收效，可為萬科借鑒。
方洪波說，家電行業“大規模、低成本”的商業模式已經失效了，移動互聯擴展和模糊了整個行業的邊界，競爭的焦點從獨立的產品延伸到相關產品的系統。
這個說法聽上去很理論化，不過看到最近美的結盟小米，做智能空調，也就能理解。方曾說，智能家電中的模塊是核心，“一定要用美的的模塊”。
方還強調，現階段，組織和管理變革比技術創新和產品創新更重要，組織不改，什么技術、產品改造都是空的。
他這樣說是有底氣的：員工數由三年前的20萬人減為今天的11萬，利潤卻是2012年的3倍。
手握驕人業績，他并沒有滿足，最近還在醞釀進行新一輪“翻天覆地的改造”，以順應互聯網時代的潮流。他談到，馬云給的建議是：傳統企業互聯網改造，關鍵取決于董事長，“董事長想改就改了，董事長不想改就永遠改不了。”
說這話時，他加重了語氣，他說自己相信這個時代，也試圖看清這個時代，但總感覺力不從心，看《失控》，“看了好幾遍沒看懂。”
謙虛。當然，筆者以為，看懂《失控》不等于轉型一定能成功，其中關節在于：跟你一起走的人是否看《失控》。
方這樣形容轉型中的感覺：一個拳頭打下去，就像打在棉花上一樣，沒反應。
話音未落，萬科這一邊的前排，頻頻點頭。
棉花不是質疑拳頭的權威，而是太擅長把受到的壓力分散、變形。領導力強如毛主席，也謙遜地說自己“沒有能改變世界，只是改變了北京郊區的幾個地方。”隨著組織規模的增大，管理做到最后，都是與人性中的五十度灰搏斗。
這三年，他取消了管理層的專用電梯、小食堂；讓集團高管由管理者變為執行者，提高效率；完善股權激勵計劃和合伙人計劃；在“不換思維就換人“的思路下，他提出每一個層級必須配80后、90后，平均年齡必須不能高過30歲（馬云對他說過：年輕人最相信未來，因為他們沒有過去）……
筆者隨隊走訪過不少大企業，這些做法還是令人大開眼界。三年又三年，美的不停自我更新，那么，什么是不變的？對于全場最后這個問題，方洪波的回答是：唯一不變的就是變。
這是何享健的真傳，也與王石的“自我更新”論殊途同歸。不過在筆者看來，其中還是有不變的，方洪波講到一個細節：在家電行業，說明書跟產品實體不吻合是行業潛規則，但美的下決心改了過來，“我們寧愿做老實人，老實人不會吃虧。“
什么是老實人？老實人是一種市場戰略，也是一種職場戰略，美的與方本人的經歷可為證，周六拜訪碧桂園也有此感。當然，“聰明人”也是一種戰略，只不過隨著組織的增大與延續，“聰明人”太多并非福音。
他在最后暢想了美的的未來：建立外部創投平臺+內部創業平臺；建立全球創新中心；進軍機器人等高附加值行業……一股書生意氣揮斥方遒的豪邁，讓筆者不由感到變“軟”后又漸漸變“硬”的未來世界。
兩個多小時的交流結束，走出美的總部，雨后的陽光傾瀉而下，方洪波攜團隊在門口送別萬科人。筆者與他交換名片，他一看，問道“現在周刊還有紙版的嗎？”
筆者答曰：“已經全面互聯網化，紙刊偶爾還會出專題。”
他似有惋惜之色，與筆者合影。
二十多年前，一位學歷史的年輕人，放棄了體制內的人事關系、戶口，來到廣東，成了一家公司的內刊編輯，風云際會，今天他是一家大型企業集團的掌門人。
二十多年后，另一位學歷史的年輕人，放棄了體制內的人事關系、戶口，來到廣東，成了另一家公司的內刊編輯，時代催生的傳奇當然不會重現，對歷史學的溫情依舊。
他向身邊曾經的方主編致敬。
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