早在2009年,小米還沒創辦的時候,雷總就和我熱烈地討論過,怎樣用互聯網的方式來做智能手機,創建出一套跟傳統公司不一樣的做法。從產品的早期研發,到做完手機之后的銷售模式和推廣模式,都要借助互聯網搞顛覆式創新。
我們當時沒有總結得像今天的“互聯網+”這么好。今年的兩會把“互聯網+”提到了國家戰略的高度,這也是對我們這五年多工作的一個肯定。
我對“互聯網+”的理解是:用互聯網方式重新做傳統行業的產品和服務。我們兩年前在智能硬件領域開始布局,大量投資,就是延續小米手機商業模式的創新,做智能硬件的“互聯網+”。
劉潤的新作《互聯網+:小米案例版》關注的核心問題是:傳統企業從小米身上,可以學習到什么樣的“互聯網+”方法論。
我覺得小米主要有三個方法。
第一是從根本上來做好產品。以前的生產性行業和快速消費品行業,大家想的更多的是我的產品要在國內能賣,得先定一個合適的價格,在這個價格的基礎上,再想怎么把產品成本壓下來,怎么把渠道費用降下來,怎么把推廣費用加上去,最后能保持10%-20%的利潤。大家就是用這個方式來做產品。
我覺得“互聯網+”帶來的一個最核心的變化是商業模式的改變。我們開始做產品的時候,從來不去想價格,一上來先問能不能在這個產品里面用最好品質的供應商、合作伙伴。要做出超越用戶預期的功能、性能和品質的產品,遵循國際最高標準,先從這個角度去想。
第二點就是我們的產品做出來后,要去掉所有傳遞價值的中間環節,給大家一個買得起的價格。我們能根據硬件成本來定價,因為我們用互聯網去掉了渠道環節,電商也是“互聯網+”的一部分;推廣的時候,也盡量運用社交媒體的傳播能力。價格如果可以降得更低,就能讓更多的人可以買得到,能讓銷售的量級比原來的更大。
第三點,銷量起來之后,給用戶提供更高品質的后續服務,通過高品質的服務來實現最終的盈利。
這三點是我們在做智能手機過程中總結的一些經驗,現在我們開始在智能硬件領域復制。我們把智能硬件的性能和品質做得最好,然后再通過電商的方式把價格做得比同類產品便宜很多,賣出很大的量。加大銷量之后不僅可以通過服務盈利,同時也降低了硬件的生產成本。
在創辦小米的時候,我們沒想過智能硬件領域,做了智能手機后發現,同樣的商業模式可以做很多別的智能產品。這也體現了“互聯網+”是有普適性的。
當然外面很多傳言,說小米要做汽車、做房地產,我們都已經辟謠了,這些我們都不會做。我們覺得跟智能手機品類很接近的,或者互相有很強的粘連性的行業,像電子消費品、智能家居是下一個臺風口。
經過考察,雷總跟我們討論的時候說,這個機會是我們可以做的。因為我們做過手機,也做了電視,之后又做了路由器,如果我們來做智能家居,從硬件研發到軟件體驗都去做的話,肯定可以做好。這些智能硬件大部分都是跟手機的粘連性很高的,手機能夠遠程控制凈化器,相機也可以跟手機聯系起來,它們的聯動性很好。
我們通過投資的方式,與合作伙伴一起做,抓住這個大機會。某些品類的合作伙伴還不止一家,因為這個行業很大,我們的合作心態是蠻開放的。
其實不止是智能硬件行業可以用小米的方法來做,毛利率虛高、產品適合用電商的方式獲得大量傳播、產品可以有附加增值服務。有這些特征的行業其實都有機會用小米的“互聯網+”的思路把它做一遍。
比如說房地產和汽車,雖說小米不會去做,但是它們挺適合用“互聯網+”重新做。
我和雷總參觀過特斯拉的工廠,其實它做汽車的很多思路跟小米在中國做手機特別像。
它對產品的定義就跟傳統公司完全不一樣,它會給用戶一個非常大的驚喜,沒有想到,原來汽車可以這么做,這是非常超出用戶預期的。
它的銷售模式其實也很獨特,相當于在網上賣汽車,但是有線下體驗店。它也不走什么代理商渠道,把中間環節全去了。這跟我們在網上賣手機,在線下開“小米之家”的模式挺相似的。
在中國的各個行業都有用“互聯網+”重新做的機會。這既讓廣大創業者興奮不已,同時也讓很多傳統企業有些恐慌。
其實大家不要覺得“互聯網+”或者互聯網思維有多神秘,我覺得回到根本的根本,就是提高效率。
提高效率有很多方面,比如提高產品效率。你做十個產品消耗的精力可能遠比做好一個產品消耗的精力多得多,但你發現做十個產品還不如做好一個產品創造的效益高。
提高效率還包括提高公司的組織效率,以及商業模式的效率。在銷售方面,產品從你的倉庫出來了,要經過省代、市代、縣代,每一級代理商都意味著一道銷售環節,效率很低;推廣方面,傳統做法的效率也是不高,我的微博粉絲不多,但是好的微博我一轉就是幾百萬的閱讀量,非常有效率,現在微博、微信有這么強的傳播力,就是企業提高效率的途徑之一。
所以傳統廠商不要覺得“互聯網+”有多神秘,就是要提高效率,在整個公司的運營上提高效率。
文章源自《互聯網+:小米案例版》 最好的微信商城系統盡在Micronet微網
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