入夜，泰晤士河畔華為終端china day活動拉開帷幕，在一樁英式老建筑里布置了老上海味道濃郁的現(xiàn)場，背景板用一條河串起了兩岸一邊是東方的黃浦江岸，一邊則是西方的泰晤士河畔，穿越與懷舊氛圍濃郁，而場地內(nèi)回顧華為旗艦產(chǎn)品的照片墻也透露了這場活動以及未來P8將在中國區(qū)上市的產(chǎn)品口號：似水流年。
光影穿梭，就是27個小時前華為終端CEO余承東還站在倫敦old billingsgate發(fā)布會現(xiàn)場的舞臺上，再度作為主題演講者，余承東已經(jīng)愈發(fā)游刃有余，鄉(xiāng)音未改但自信滿滿，向在場的1000多位全球媒體人發(fā)布了P系列——這是華為高端系列里產(chǎn)品沿革最長，產(chǎn)品代記最多的，這次在倫敦亮相的是這個系列的第五代新品：P8，主打賣點：設(shè)計、拍照、連接線、用戶體驗。
與以往不同的是余承東將演講中關(guān)于設(shè)計的部分交給了設(shè)計團隊負(fù)責(zé)人，Joonsuh Kim，這場讓Kim三天睡不著的發(fā)布一定是意義重大的：在技術(shù)、配置上已經(jīng)純熟的華為要攻向一個以往不擅長的領(lǐng)域，設(shè)計，究竟能否把這個理念很好地傳遞出去恐怕就是Kim睡不著的理由。
華為的玩兒法開始不一樣了。
如果你以為發(fā)布會結(jié)束了就意味著P8沖向市場的火力已經(jīng)集結(jié)完畢，那么China Day這場為了呼應(yīng)接下來的中國區(qū)發(fā)布會，就標(biāo)志著在消費者市場里的曾經(jīng)稚嫩的華為，同余承東的演講一樣，越來越成熟了。
海外發(fā)布對于國內(nèi)的輻射力，如何給意欲打高端市場的P8做更多的加持，重金打造的海外發(fā)布會如何讓它實現(xiàn)價值最大化。這些已經(jīng)是華為終端早就算計在內(nèi)的。
從黃浦江到泰晤士河，華為想要的已經(jīng)不再是出貨量數(shù)據(jù)，華為所要傳遞的也不再是單純的技術(shù)與配置。用華為終端中國區(qū)CMO楊柘的話說：華為終端已經(jīng)不需求再秀肌肉了。在今天的華為終端看來，能喚起用戶情感的品牌依歸，才是華為這場品牌升級運動的最終訴求。
而這不僅僅是一場局限于終端的品牌升級，不久前，華為芭蕾腳的廣告開始映入眼簾，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備站穩(wěn)全球之后，華為更希望傳遞的是自己以及世人記住的不應(yīng)該只是今天華為成功和光鮮的一面，而是一種精神，一種情懷。
新任華為終端全球CMO的張曉云在發(fā)布會后的專訪中談到在華為終端的策略或許不是大規(guī)模投放和砸錢，而是要講自己故事，傳達屬于華為的價值觀，張曉云認(rèn)為用華為的人與用蘋果的人應(yīng)該是有不同理念的人群，華為用戶應(yīng)該是認(rèn)同華為這種堅持的人。
高端之路
從巴黎到柏林，從柏林到巴塞羅那，在從巴塞羅那到倫敦，華為經(jīng)歷了一代P系列產(chǎn)品的的輪回，從P7到Mate7到可穿戴產(chǎn)品再到P8，華為也實現(xiàn)了消費品牌的快速崛起。
邁向國際市場，沖入高端陣營，真正躋身全球手機品牌第一陣營，這些是所有國產(chǎn)廠商的最高目標(biāo)。而經(jīng)歷了這個輪回后，華為似乎突然具備了一次實現(xiàn)這三個目標(biāo)的理由。
首先在產(chǎn)品布局上：華為在主打設(shè)計輕薄的P系列產(chǎn)品上積累已久，而在主打性能河大屏的Mate系列也已經(jīng)展露頭角。擁有兩條差異化的中高端產(chǎn)品線是環(huán)顧今天國內(nèi)手機廠商中罕有的。
其次在出貨積累上：當(dāng)然，沖入高端必須要有整體出貨量做支撐，否則貿(mào)然進入高端市場是極度危險的，根據(jù)華為消費者業(yè)務(wù)BG給出的數(shù)據(jù)，2014年該業(yè)務(wù)部門銷售收入超過122億美元，同比增長約30%；智能手機發(fā)貨超7500萬臺，位居全球第三名，同比增幅超過40%。2015年華為將智能手機出貨量目標(biāo)提升至出貨量1億部，銷售收入目標(biāo)160億美元，其中高端手機占比將由18%提升到30%；2015年華為消費者業(yè)務(wù)將重兵布局海外，海外收入占比目標(biāo)由2014年52%提升到60%。
華為終端第三個能力也就是全球競爭力的布局，華為此前在系統(tǒng)設(shè)備征戰(zhàn)全球時積累了充足的全球化運營能力和經(jīng)驗，作為消費業(yè)務(wù)走出國門，顯然全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)機構(gòu)必不可少，例如華為在法國的美學(xué)中心和設(shè)計團隊等國際化的機構(gòu)設(shè)置。
如果說智能手機這場游戲已經(jīng)行之中段，那么握在余承東手里的無疑是一副好牌，自從抓到Mate7這張好牌后，華為終端的走勢也就越發(fā)順風(fēng)順?biāo)窍胍偕弦粋�臺階，最終實現(xiàn)余承東設(shè)定的三年實現(xiàn)全球第二的目標(biāo)，華為需要一場品牌升級運動。
華為終端渴望的品牌共鳴
如果說不久前系統(tǒng)設(shè)備那個芭蕾腳的品牌形象帶給大家的是觸目驚心，希望傳遞華為今日之成就來之不易，既鞭策內(nèi)部時刻不忘創(chuàng)業(yè)之艱辛，又釋放給大眾華為并非是吃掉對手的“黑寡婦”。
那么華為終端在中國區(qū)要傳遞給用戶的形象則是縈繞心頭的似水年華，溫柔地攻占用戶的內(nèi)心，那不是小米倡導(dǎo)的的極客精神，也不是三星、蘋果這些國際品牌的豪氣干云，而是源于本土的品牌，對于產(chǎn)品的堅持。在華為終端負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的全球副總裁何剛看來“堅持”也華為能夠取得今天成績的唯一一個理由。
作為中國區(qū)的CMO每一次推出旗艦新機型都是楊柘壓力最大的時候，讓他覺得就像“賭命”，從100頁的PPT中最后提煉出一句話，P7的君子如蘭、G7的自在、Mate7的爵士人生每一個口號都耗費了楊柘七天七夜的時間，這一次P8的似水年華更是用了10個日夜。
可以看得出來，與其它廠商簡單直白的產(chǎn)品口號想比，華為終端中國區(qū)走的是“文藝路線”，如此一來會不會藏的太深，不容易引發(fā)共鳴，楊柘并不這么認(rèn)為，“過去幾年國產(chǎn)手機走的是簡單直接的路，但是不能因為那條道路代表所有成功的路徑，我們走了一條不一樣的路，希望打造自己的氣質(zhì)，而且根據(jù)數(shù)據(jù)來看，不僅僅是我們的銷量，包括平均銷售單價以及品牌認(rèn)知度的曲線從2012年以來都是一直上升的，這證明我們走對了。”
可以說Mate7一舉扭轉(zhuǎn)了華為終端的局勢，至少在中國區(qū)是這樣的結(jié)果：攻入高端價位市場，一款叫好叫座的產(chǎn)品，品牌認(rèn)可度大幅提升。在很多人看來Mate7的成功有偶然性，誠然三星大屏系列Note系列的缺位，用戶對Note系列的審美疲勞，以及三星品牌影響力的退潮成全了Mate7。
但是，必須肯定的是在高端這條路上，華為比任何國產(chǎn)手機廠商走得都要決絕，楊柘做了個直白的比喻：當(dāng)你吃了三個饅頭覺得飽了的時候，前面兩個饅頭絕對起了作用。“如果沒有P6的“美是一種態(tài)度”這個臺階，沒有P7的“君子如蘭”，怎么鋪墊用戶對華為的信賴和認(rèn)知？Mate7的成功絕不僅僅是指紋和大屏，這個三星和蘋果都有。”
回顧華為終端得這條路，其實并不順暢。
2012年10月初到華為的楊柘看到一份報告：根據(jù)一份4000名消費者為樣本的調(diào)研報告顯示，消費者在品牌盲測情況下給予3000元定價的手機，當(dāng)露出華為品牌時所給予的價格僅為1500元，這讓楊柘的心涼了半截兒。
干脆就在千元機市場做量，還是堅定地在高端市場尋求出路。華為選擇了后者，在首款高端產(chǎn)品D1表現(xiàn)并不好的背景下，依然先后推出的D2、P1，而這兩款產(chǎn)品也沒能大獲成功，何剛坦言：“當(dāng)時P1發(fā)布半年后產(chǎn)品才上市，那時候市場熱度和關(guān)注度早就涼了，而在產(chǎn)品操盤上，也完全不懂，階梯價、渠道空間、鋪貨和零售的管理都不成熟，以至于P1上市兩個月就開始調(diào)價，導(dǎo)致價格更亂，P1雖然賣了100萬臺，看起來還不錯，但卻是一筆辛酸淚，這是華為從B2B到B2C不得不付的學(xué)費，是我們成長過程中能夠提高的關(guān)鍵階梯，P1讓我們理解了做產(chǎn)品外做好消費者管理、渠道溝通和零售。”其后的第二代產(chǎn)品P2在中國區(qū)并沒有上市。
經(jīng)歷了開局不順，華為沒有收手，繼續(xù)拿出了P6、P7，很多人認(rèn)為這兩代產(chǎn)品依然沒有實現(xiàn)華為期待的引爆效果，但是不容忽視的是：以薄為切入點的P系列越來越薄，金屬材質(zhì)也運用的越來越純熟，與海思芯片的配合上也漸入佳境。P6全球銷售實現(xiàn)了400萬臺，雖然今天來看這并不是一個了不起的數(shù)據(jù)，但是卻讓華為在2000元以上的機型市場里找到一席之地。上一代P7再接再厲，最終是拿下了600萬臺的出貨量，中國區(qū)占據(jù)出貨量比例的60%。
就在P系列孜孜以求的同時，2013年華為試水了大屏產(chǎn)品Mate系列，先后兩代，讓華為發(fā)現(xiàn)了大屏機的市場，盡管前有Note，后有HTC One Max，但是大屏依然有市場機會。第二代產(chǎn)品Mate2當(dāng)時也曾引起短時斷貨的現(xiàn)象，到第三代在產(chǎn)品上繼續(xù)升級的Mate7一經(jīng)推出，終于引爆了華為一直以來在高端產(chǎn)品上的無線渴望。
于是我們看到，盡管產(chǎn)品暫時缺貨，但是Mate7的廣告卻不斷地出現(xiàn)在身邊，華為知道：時機已經(jīng)成熟了。
而在這幾年間，華為市場品牌部門也發(fā)生了巨大的變化，楊柘說最初市場部門就是服務(wù)部門，今天市場部門是徹底參與到產(chǎn)品和決策中的，而市場活動也有了自己的技巧，更為體系化，“當(dāng)然定位失誤了可能就是萬劫不復(fù)”，楊柘回望這些過程和感慨，將P8的似水流年延展為：這是萬物生長的時代，曾經(jīng)一無所有，但誓言改變一切。
這是楊柘的感觸，更是華為終端一路走來的感觸。當(dāng)然，用戶是否買賬是另外一回事兒，至少華為在尋找另外一條通向手機品牌第一陣營的路徑。
從冠軍相到冠軍華為還差什么？
無論從平臺積累，還是從產(chǎn)品來看，今天的華為都是中國手機廠商中最具冠軍相的。
但是從冠軍相到冠軍華為終端首先要成功地完成這場品牌升級運動，難度還是相當(dāng)大的。廣大中國用戶是否買文藝范兒的賬？從P7的君子如蘭、Mate7爵士人生，大家更多地還是直接看到了產(chǎn)品，沒有更多地從品牌宣言中找到共鳴，讓消費者買單的應(yīng)該說是華為產(chǎn)品而非品牌，此次P8的似水年華能否實現(xiàn)過去幾代產(chǎn)品未能實現(xiàn)的品牌共鳴還有待觀察。
如果說Mate7能夠獲取部分高端用戶的心，那么隨后拿出來的P8就是不容有失的產(chǎn)品，再來看看P8是否具備延續(xù)Mate7精彩的旗艦之姿：在發(fā)布會上的四大賣點中，第一個強調(diào)的設(shè)計前面已經(jīng)有所分析；第二大賣點拍照，而在以往的發(fā)布會上（榮耀6 plus）拍照都不是華為的重拳，這次作為四個賣點之一華為并沒有把重點放在強調(diào)像素、鏡頭、算法這些攝像頭的“基礎(chǔ)設(shè)施”領(lǐng)域，而是著重談到了延時攝影、流光快門、大導(dǎo)演等趣味應(yīng)用，這一次能否大幅提升華為手機在拍照上的體驗還要看后續(xù)用戶的反饋。
至于第三個賣點連接性則是華為的看家本事，的確隨著手機設(shè)計被越來越看重的今天，手機作為一個通信工具最初的用途反而被忽略，而P8在漫游網(wǎng)絡(luò)搜索速度、WIFI智能切換、信號強度上的表現(xiàn)根據(jù)發(fā)布會做的演示來看，表現(xiàn)的確優(yōu)于競爭對手。至于最后一點用戶體驗，余承東則展示了一些特殊應(yīng)用比如指關(guān)節(jié)敲擊截屏，語音尋回手機等等。
這些賣點是不是足夠讓華為再上臺階？如果無法延續(xù)Mate7所取得的成就，華為在品牌和高端這條路上很可能會反主動為被動。華為至少需要延續(xù)兩款產(chǎn)品奠定自己的江湖地位，如果失敗華為Mate7甚至?xí)豢醋魇且淮瓮稒C的偶然成功。
一機定生死的時代雖然可以依靠一款旗艦實現(xiàn)銷量和品牌的迅速崛起，但是旗艦產(chǎn)品對下面中端和低端產(chǎn)品線的拉動力和影響力也是巨大的，這一點被諾基亞和三星反復(fù)演繹過了，因其而盛亦因其而衰。
華為正在面臨前所未有的機會和挑戰(zhàn)。
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