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    繼2010年中國爆發“百團大戰”之后，2014年中國進入“千商觸網”元年，其中受電商沖擊最大的傳統零售企業最為積極，紛紛展開電商平臺建設，希望通過電商實現O2O轉型。但是到目前為止，都沒有成功的O2O轉型案例，由此眾多傳統零售企業陷入到O2O轉型的困惑和迷茫之中——“轉型是找死，不轉是等死”。

    雖然還沒有O2O轉型的成功典范，但是O2O轉型的先行者可以為眾多的參與者提供經驗參考，尤其是領軍企業的O2O發展經驗，例如蘇寧、萬達、國美等一系列領軍企業。

    蘇寧O2O布局：資源驅動

    蘇寧整體轉型策略“一體兩翼”：以互聯網零售為主體，以O2O全渠道融合、開放平臺為兩翼。蘇寧的O2O布局聚焦于三個關鍵點：1、用戶資源：蘇寧擁有龐大的會員基礎。截至2014年6月底，蘇寧會員總數達到了1.31億，蘇寧通過線上、線下會員系統的對接，不僅可以通過大數據對消費者進行全面分析，而且可以進行精準營銷，實現用戶價值的全面提升。2、平臺基礎：蘇寧初具規模的電商平臺。蘇寧易購的迅速發展使得蘇寧初步具備了電商平臺的運營經驗，同時蘇寧已經在內部逐步實現信息化能力改造，實現線上、線下精細化運營和管理。3、資源能力：蘇寧長期積累的優勢資源。第一，供貨資源，蘇寧經過長期積累的零售品類供貨網絡以及對供應商的議價能力可以保證蘇寧在相當長的時間內仍然具有品類優勢；第二、渠道資源，蘇寧在一、二線城市形成渠道優勢之后，開始在三線城市以及偏遠地區進行銷售、售后以及物流網絡的布局，不斷強化線下網絡優勢；第三、牌照資源，蘇寧擁有支付牌照，可以構建整體O2O閉環模式，掌控整個模式的話語權。

    雖然蘇寧具有發展O2O的明顯優勢，但是2014年蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業績，并且預計第四季度再虧1.5億。O2O并沒有成為蘇寧轉型的救命稻草，其主要原因在于目前蘇寧的O2O模式中線上部分并沒有對線下產生明顯的互補效應，而僅是整個蘇寧客戶群的線上、線下重新劃分，蘇寧O2O模式的整體定位和核心價值并沒有得到明確體現。

    萬達O2O布局：技術驅動

    萬達O2O發展目標是“通過打通線上線下的方式（O2O），打造智能化經營平臺”，成為全球最大的O2O電商平臺，成為萬達的商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊之一。

    萬達O2O布局聚焦于三個關鍵點：第一、用戶流量，2014年萬達累計開業109個萬達廣場，萬達廣場總客流量16.3億人次，強大的線下用戶流量成為萬達發展O2O的堅實基礎。第二、平臺構建，2014年9月，萬達與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務有限公司，在不到半年的時間內，發展活躍會員4350萬人，電商平臺的用戶流量聚集初具規模。同時，2014年底萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權，從而為萬達打通了O2O支付環節。第三、技術能力，萬達O2O模式的基礎是大會員、大數據體系，大會員體系是指顧客在萬達廣場所有消費均可獲得貨幣積分，積分可在全國所有萬達廣場的任何業態里使用。大數據體系是利用移動終端的先進技術，把會員消費的次數、額度、偏好等信息建立起來，然后做出分析，有針對性地進行下一階段的招商和調整商家布局。

    雖然萬達發展O2O的優勢也如此明顯，但是萬達的O2O發展仍然一路坎坷。首先，O2O發展方向一直搖擺不定，從最初的單打獨斗，將O2O定位于商業地產招商和優化商家布局，進而收取商家廣告費;到之后聯合百度、騰訊共同出資成立了電子商務公司，立志于打造全球最大的O2O電商平臺，其實質是萬達一直在摸索O2O對萬達的價值定位。其次，整個O2O發展過程中人員不斷動蕩，從龔義濤、到劉思軍，再到馬海平，直到目前的董策，一路的走馬換將其實質是互聯網體系和傳統企業體系的沖突；第三，到目前為止O2O發展難見成效，2015年萬達將關閉10家嚴重虧損百貨，并壓縮25家經營不善百貨樓層，萬達O2O發展到現在都沒有產生階段性成效。

    中國傳統零售企業，包括蘇寧、萬達等行業領軍企業在O2O轉型時所面臨的困境各不相同，但是需要解決的本質問題卻殊途同歸。德國電信國際咨詢公司在眾多傳統零售企業轉型的經驗中發現，中國傳統零售企業在做O2O轉型過程中存在兩個誤區：

    O2O轉型誤區1：電商現象。目前所有中國零售企業在談及O2O轉型必涉及電商，尤其是規模上10億的企業必想自建電商平臺，仍然認為只有建設電商平臺才能奠定O2O轉型的基礎。但是實質是傳統零售企業在電商平臺上面臨著技術、經驗、投資等壓力，電商平臺不但沒有成為企業轉型的基礎，反而成為與傳統優勢進行博弈的掣肘。

    O2O轉型誤區2：從眾現象。從最初的微博營銷，到微信公眾號，再到APP建設，幾乎成為中國零售企業O2O轉型的標準標配。互聯網工具的開發建設簡單，但是運營管理復雜；前期投入成本低，但后期運維投入大，很多企業忽略了工具本身成功的關鍵在于運營而非開發。百度、騰訊等互聯網巨頭進軍電商鎩羽而歸的教訓再次印證，互聯網工具和技術不會成為一個模式成功與否的根本，關鍵成功因素在于如何運營、管理這些工具形成系統合力，實現模式轉型。

    中國傳統零售企業O2O發展建議

    目前大部分傳統零售企業將O2O定位于新型渠道，通過O2O解決線上渠道缺位的問題，寄希望于通過O2O模式扭轉原有產品運營的頹勢，由此必將導致O2O轉型的失敗。因為O2O對傳統零售企業的影響是屬于“橫風效應“，是對傳統零售行業運營模式的顛覆。因此，O2O轉型的核心在于擺脫傳統企業以“產品”為核心的運營模式，轉變為以“用戶“為中心的模式再設計。

    因此，中國傳統零售企業的O2O轉型可以參考以下五點建議：

    定位：價值用戶化

    價值用戶化強調O2O模式中價值來源于用戶360度的全關聯價值，包括金融、廣告、數據、服務等，而并非單純強調用戶直接貢獻的利潤。由此需要傳統零售企業轉變原來的“價值產品化”思維為“價值用戶化”思維，通過識別用戶、選擇用戶、經營用戶達到價值轉化的目標。對于大型零售企業，可以將會員作為O2O轉型的首選客戶群；對于中小型零售企業，可以將線上用戶流量作為O2O轉型的重點抓手。

    模式：“T”型組織

    對于傳統零售企業，O2O運營難點在于online部分，因此需要以用戶為導向，增強online運營能力，精簡offline運營組織，最終形成online+offline運營能力“上大下小”的運營模式。由此要求傳統零售企業的整體組織和運營需要以用戶為核心進行重新設計，包括組織、流程、系統、人力等，而并非簡單地對原有模式進行嫁接或移植。

    平臺：開放式平臺

    對于大型零售企業，O2O運營平臺化是必然的發展趨勢。開放式平臺，多業態聯合、多手段應用、多價值共享的消費體驗平臺應該是傳統零售企業O2O轉型的方向，每個傳統零售企業都可以設計適合自身的O2O平臺，形態可能各不相同，但是特征基本一致：線下實體平臺（場地、商品、客服、物流等）為基礎，線上工具（電商平臺、微博、微信、APP等）為延伸，扁平化、高效化的平臺運營體系。

    運營：一體化體驗

    傳統零售企業構建O2O運營體系是必須要實現“一體化”體驗的效果，O2O體系一站式運營的衡量標準是：運營迭代化、過程簡單化、體驗極致化、手段社交化、交互便捷化。

    其中，電商平臺、APP、微信等互聯網工具是傳統零售企業做O2O轉型的主要抓手，但是傳統零售企業必須要注意到工具開發和運營原則：“運營重于開發、后端重于前端”。工具作為O2O導流的手段，必須要有配套的平臺和機制實現對流量的承接，避免出現“流量溢出”效應，最終導致用戶體驗不佳，反而使得O2O損害企業的形象。

    傳統零售行業O2O轉型任重而道遠，切忌盲目從眾、聚焦試錯迭代！

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