在O2O開發中，傳統零售商將面臨著模式轉型的重重阻礙。零售商在推進O2O時需要解決經營模式問題。當前我國百貨的經營模式以聯營為主，聯營即百貨企業與品牌商及其下屬直營或代理經銷商進行聯合經營，百貨企業負責經營物業的選址、建設及招商，在開店后負責物業統管；供應商被招進后以專柜形式展開經營，負責具體的上貨、導購等事務。
在現有聯營過程中，百貨企業對商品的管理權限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業不能掌握店內商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環節實現的籠統的金額跟蹤；同時，在前臺營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現有會員計劃搜集的消費金額、次數等簡略消費信息，百貨企業并未掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。在這一經營模式下，百貨企業在價值鏈中扮演的職能越發“管道化”。
而推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現線上線下的全品類互補。O2O全面轉型的核心競爭力在于供應鏈管理能力，先發優勢和大數據分析能力是關鍵所在。解決商品問題的關鍵在于加大自營及自有品牌比例，從目前已經推行O2O的企業來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯營部分還是占主導。
此外，零售行業分析報告還指出，對供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心，其中關鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內外部利益博弈分成。
如果在供應鏈管理方面實現破題，那么未來傳統零售商將扮演更豐富的角色。對于消費者來說，它可以成為生活指導專家、時裝導購、烹飪指導、社交工具、消費喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領者。
大數據不在大，而在于靈活運用，掌握顧客的深層次需求。大數據技術在全渠道戰略中發揮重要功能，通過加強與消費者互動，了解消費者需要買什么東西，指導產業鏈管理，提供更豐富和合適的產品，準確定位市場需求。
國內零售商面臨的供應鏈管理存在較大的難度，當中最主要的是供應鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業必須從戰略層面重視O2O轉型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設想具體執行落地，引導零售企業梳理企業的轉型業務流程。
表面上,零售商正在一窩蜂地實行O2O全面轉型，如果沒有實現內核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。每個企業都在擁抱互聯網，但是不少企業核心本質沒有改變，只是把聯網作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業務，O2O全面轉型需要從內到外顛覆傳統業務邏輯。
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