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【導讀】大潤發(fā)來自于臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發(fā)保留了自己本地化的運營團隊。而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發(fā)的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。

誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。

NO。都錯了。根據(jù)2011年度和2012年度中國超市數(shù)據(jù)顯示，一家來自臺灣的，名叫大潤發(fā)的超市連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘訣實現(xiàn)了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？

根據(jù)公開的資料顯示，大潤發(fā)1996年由尹衍梁創(chuàng)立于臺灣，之后的1997北進上海開出第一家店。截止到2012年底最新的數(shù)據(jù)顯示已有門店219家，其16年間，平均以新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴張，而其在2013則加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業(yè)

除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的倆三年實現(xiàn)了巨大的飛躍。根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知的開業(yè)的213家店從未有過關店記錄，這也在中國超市業(yè)上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐了其快速擴張呢。

服務標準化：極致，統(tǒng)一，再改進

如果想要支撐一家服務企業(yè)的大規(guī)模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程測底標準化，最好學習的例子當然非麥當勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少，原因是：工業(yè)社會的精髓就是社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作，自從出現(xiàn)分工當然需要漫長的流暢，分解細化流程，并將其標準化實際上是工業(yè)時代泰勒科學管理精髓思想的體現(xiàn)，而麥當勞肯德基真是繼承了這一套工業(yè)化時代的管理思想，并且其應用于服務業(yè)的精細化管理之中。相較之下中國的企業(yè)從農(nóng)耕傳統(tǒng)社會直接過度現(xiàn)階段的工業(yè)化社會，不像歐洲經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以中國本土商業(yè)企業(yè)很難領會其中的本質(zhì)。而大潤發(fā)本身起家于工業(yè)制造企業(yè)對于企業(yè)標準化的領悟，真是得天獨厚。

大潤發(fā)的標準化體現(xiàn)在以下幾點：

第一點，服務流程的標準化。

不管你是什么時候，何時走進大潤發(fā)。你所經(jīng)歷的服務流程基本是一致的，基本上都是進入賣場前“停車”、“指引”、“進店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，并乘大潤發(fā)自有的班車回家。整體的服務流程基本上很少有太大的變化。

第二點，管理培訓的標準化。

大潤發(fā)的層級管理與培訓都有固定的培訓模式，其培訓比較嚴格標準，不管是你新進入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務理念的體系的培訓都是始終如一，不會有太大變化。規(guī)定的培訓流程和培訓時間不會因為個人的原因而改變。

第三點，運營管理流程的標準化。

你不管去任何的大潤發(fā)門店，和供應商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規(guī)范，不會因為店總的變動而發(fā)生較大的改變。

第四點，采購的標準化。

在后臺產(chǎn)品的采購上，可能會根據(jù)不同區(qū)域的不同營銷的特點進行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。

第五點，做到極致的5s管理法。

5s是日式企業(yè)的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環(huán)，依然是工業(yè)化時代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反復的拆解這些流程，然后反復的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發(fā)顯然就是不斷把流程拆細，然后反復實踐改進。

低價的奧秘：包養(yǎng)，賣斷，防損壞

中國的零售企業(yè)其實是很難做到脫離價格戰(zhàn)的狀態(tài)的，所以，低價永遠是吸引大眾消費品走進超市的最好的策略。而大潤發(fā)又是通過什么做到超低價的呢？核心策略有三

低價因素一：

“包養(yǎng)”與直接供貨到終端策略。大潤發(fā)的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網(wǎng)絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養(yǎng)”期貨交易策略有關。直接找到生產(chǎn)肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產(chǎn)的最終端控制價格。舉個簡單的例子，大潤發(fā)的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優(yōu)質(zhì)的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題，但是，大潤發(fā)舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。

低價因素二：

善用“炮灰”策略。在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產(chǎn)品組合，若假設包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會擁有高度的互補性和協(xié)同效應。超市是這種組合策略的最好的戰(zhàn)場。超市本身貨品較多，適宜于做不同產(chǎn)品的組合。大潤發(fā)顯然已經(jīng)洞悉了這一秘密并且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統(tǒng)對所有的商品進行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產(chǎn)品上卻賺取高溢價。這樣的產(chǎn)品組合策略使得大潤發(fā)在吸引客群上起到了重大的作用。

低價因素三：

買斷制與適時動態(tài)價格變動保證一“低”到底。對于需求量大的產(chǎn)品，直接找廠家大規(guī)模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經(jīng)銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產(chǎn)品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態(tài)賣出去。而大潤發(fā)是少有的配備了全職市場價格監(jiān)察員的公司，時刻關注對手價格，一旦發(fā)現(xiàn)對手降價，立刻出手，保證低價戰(zhàn)略優(yōu)勢。

低價因素四：

完善的防損制度使得防損率遠低于行業(yè)平均水平。大潤發(fā)擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業(yè)績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區(qū)域，進行專門的防損監(jiān)控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。


溫和的供應商策略：拿錢快，少盤剝，夠?qū)�業(yè)

這其實大潤發(fā)整個運營體系可以運營起來的核心優(yōu)勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。大潤發(fā)是行業(yè)內(nèi)少有的和供應商關系良好的公司。要想和供應商保持良好的關系，只要遵循三少一多 ，少盤剝 少促銷費少卡拿，快速結(jié)款就好了。大潤發(fā)本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉(zhuǎn)率一直處于良好狀態(tài)，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結(jié)款。

另一個原因還是在于大潤發(fā)內(nèi)部營運體系建立的類似于買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業(yè)的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業(yè)人士擔任，由于對行業(yè)很了解，也有助于與供應商建立十分良好的關系。

強大而有效的布局體系：群狼，突破，到農(nóng)村去

大潤發(fā)在整個公司全局的戰(zhàn)略上采用了兩大策略

第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破。大潤發(fā)在布局上并不同于其他公司漫天撒網(wǎng)的的布局，根據(jù)其最新公布的門店數(shù)量來看，其最初基本上是大規(guī)模的集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢，使得華東地區(qū)具有絕對的優(yōu)勢，而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區(qū)與其爭鋒。當一個區(qū)域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。

第二個策略：也是大潤發(fā)最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發(fā)在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰(zhàn)場，再加上城鎮(zhèn)化的加深，這一步戰(zhàn)略將不斷的擴大大潤發(fā)在中國市場的優(yōu)勢。

成功的營銷策略：土辦法，掃街，免費車

選址策略上：大潤發(fā)一般都會布局非核心商業(yè)區(qū)，往往都是處于次中心甚至于非中心區(qū)，主要是居民區(qū)區(qū)域，而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個大潤發(fā)都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。

內(nèi)部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環(huán)繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業(yè)形式，包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業(yè)業(yè)態(tài)良好的互補。

促銷策略上 ：內(nèi)部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。

廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。一是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。第二 印刷品大量印章紙質(zhì)購物券挨家挨戶發(fā)放，這二個土方式在這些小城市依然有效。

公交線路推廣很關鍵：由于用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而大潤發(fā)在每個城市獨家運營著基本等于當?shù)爻鞘泄�交線的自己的購物免費車。這些車身體涂滿著大潤發(fā)logo的標志反過來成為了最有效的移動廣告?zhèn)鞑シ绞健?br />
文化是崛起的靈魂：基因，本地，要善變

一切的一切最后都會歸根于基因，歸根于理念。大潤發(fā)來自于臺灣，而臺灣的企業(yè)在服務精細化和繼承傳統(tǒng)，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，做為一個中外合資企業(yè)，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發(fā)保留了自己本地化的運營團隊，二者結(jié)合，使得這樣的營運與管理體系迸發(fā)出了強烈的火花。而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了大潤發(fā)的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。

未來面臨的威脅與挑戰(zhàn)：追趕，電商，苦力活

雖然大潤發(fā)有著如此多的其他超市企業(yè)所無法超越的營運，管理，文化的領先優(yōu)勢，但是也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)：

首先，永輝為代表的本土企業(yè)學習能力越來越強，以沃爾瑪為代表的巨頭在越來越理解中國市場之后的發(fā)力回是大潤發(fā)未來重要的挑戰(zhàn)。

其次，如何應對層出不窮的食品安全事件與超市客戶爭端，以及適應社交化媒體時代的公關危機。

其三，面對中國整體零售市場持續(xù)的整體低迷，又該如何拿出有力措施。

其四，勞動密集型企業(yè)下，人力資源大規(guī)模流失而導致的服務業(yè)企業(yè)難解之殤，上升空間小，工作累無趣，在90后越來越多下，勞動型企業(yè)的大潤發(fā)又該如何應對。

最后，電子商務大潮下，消費習慣發(fā)生著深刻的變革，大潤發(fā)又該如何面對淘寶，1號店亞馬遜高速成長帶來的市場蠶食呢。

這一切，或許只有時間才可以給出答案吧。

文章出處：汕頭SEO

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