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杜鵑詳解國美戰略:“以專為主”迎戰蘇寧、京東
文章出處:微網  更新時間:2015-08-18  點擊率:
即使在互聯網時代,國美也不能喪失自己的零售本質,因為它本身不具有互聯網基因,它是以商品和零售的核心競爭能力為主

    重掌國美以來,國美控股集團CEO、國美戰略決策委員會主席杜鵑出現于公眾視野的次數少之又少。她選擇此時站出來談國美的戰略,或許一方面是基于國美異于蘇寧的零售改造之路有了可以說的成績,另一方面則是國美有了新想法。


    近期國美進軍金融、老臣執掌國美在線等消息頻出,似乎國美正把自己放在新的起跑線上。


    杜鵑向記者描述了她對國美未來的規劃:“以專為主”,即國美本次商業變革將以強化家電零售板塊專業能力為核心;同時“板塊聯動,”指在國美控股集團主導下,將原來的業務體系重構為線下零售、互聯網、智能家居(家電)、智能手機、金融投資、地產六大業務板塊,并打通各業務板塊,實現六大業務板塊聯動。


    “這是一個生態。”杜鵑說。未來智能手機將成為消費者日常生活的核心觸點,搶占手機屏幕是國美打造生態圈的關鍵所在,“國美智能手機板塊將通過自有平臺研發、生產與第三方定制相結合的方式進軍智能手機制造領域,未來將打造以國美自有品牌智能手機為核心的生態圈。”


    屆時的智能手機陣營將更加熱鬧,華為、小米等手機廠商或將迎來另一個對手。


    盈利是重要衡量標準


    杜鵑對國美控股集團旗下上市公司國美電器業績頗為驕傲,“連續實現九個季度盈利。”2014年凈利上升43.4%至12.8億元人民幣。這可以讓她和團隊不用忐忑地面對獄中的夫君黃光裕。國美電器總裁王俊洲也難掩自豪,“我覺得不賺錢,總不是一件特別安全的事兒,中國大部分人還是覺得出了門兜里沒錢這個東西挺別扭的。”


    王此說顯然意有所指,京東等同行正在虧損。

    

    當然,暫時虧損并不意味著未來沒有希望,而一時盈利也不意味著擁有未來。有的觀點認為,連續盈利的國美在電商之路上走得并不如蘇寧那么迅疾決絕,資本市場對京東、蘇寧和國美懸殊的估值也反映了這種觀點,盡管不同資本市場估值水平存在差異。


    作為零售老將,王俊洲也覺得,互聯網給予零售的是思維方式變革。之前零售商圍繞供應商運行,“海爾讓我干什么,我干什么;格力讓我做什么,我做什么”,而現在零售業運營中心是客戶。


    隨之變化的是定價規則。之前,“進貨價加上我的毛利,就是零售價”,“有一天我們突然想通了,進貨價和客戶一點關系沒有,“無論進貨價多少,客戶只接受2500元,你就是3500元進貨,你也得賣2500元,因為客戶不接受3500元。”國美業務模式開始從原來供應商來主導的商品和價格模式,轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。


    王俊洲認為這是國美能夠盈利的重要原因之一,“為何我們和競爭對手利潤率差3%,主要是基于國美低成本、高效率供應鏈的支撐。”國美把所有采購拉平形成大家電的千億采購平臺,這使國美能有很強的議價空間。


    王俊洲認為,這個變化的前提在于國美這兩年走了全渠道發展方式,即offline(線下實體店)+online(線上電商)+mobile(移動端)。與蘇寧更多把重心放在線上不同,線下地面店仍在國美經營中占重要地位。


    國美電器首席財務官方巍說得則更為直接,“國美不是在單純向互聯網發展,是在向線上線下融合發展。”他認為,即使在互聯網時代,國美也不能喪失自己的零售本質,零售本質一失,國美就變成了互聯網公司,國美是不應該成為互聯網公司的。因為它本身不具有互聯網基因,它是以商品和零售的核心競爭能力為主,零售核心競爭能力還是在商品采購和物流以及店面體驗為主。”


    在杜鵑和王俊洲看來,這種策略是成功的。至少現在國美地面店仍在增長。去年及今年一季度,一線市場地面店同店增3%~4%,二三線市場同店增8%~9%。“大家都知道互聯網分流地面店份額,但是國美同店一直穩步增長,說明互聯網分流的不是國美的,是別人的。簡單理解為誰壓縮誰的空間并不準確,只是強者擠掉弱者的份額。”王俊洲對記者說。


    方巍表示,上市公司報表體現的線上和線下成本已持平。線下費用率大約15%,線上也是15%。線上主要成本為物流配送,可以達到5%~6%,還有廣告促銷、人工。線下成本也是三大塊:租金、廣告促銷及人工。


    中高端消費仍傾向線下體驗


    近日阿里聯手蘇寧。主流的分析是阿里看上物流,蘇寧看上流量,對此王俊洲反問:“實體門店在中高端產品的推廣和體驗誰來做?”他表示,國美做的就是這一段。


    在國美看來,電商走到今天,消費習慣發生變化,中低端和標準化產品程度高的商品在走電商,而體驗性強、中高端商品,地面店依然是消費者主選渠道。“純電商平臺的前兩頁商品,電視機、冰箱、筆記本電腦等占銷售額的80%以上,而相同型號的60款機器拉到國美店里面,只占20%,把低價商品拉到店里客戶不一定買。”


  哪些消費者選擇地面店?王俊洲表示,大數據分析沒有明確指向中高端人群,但實際情況似乎暗合。


    當然,在地面店經營方式上,國美并非一成不變,最明顯的是營銷。“如今媒體廣告作用在下降,這種情況下靠我們大批員工到社區營銷,靠員工與客戶一對一在社區溝通。通過這種方式實現的客戶引流,效果非常好,任何時候任何工具都代替不了人與人之間的溝通。”


    互聯網+時代的地面店經營并不意味著一味地依賴線下,還需要花費大量心思在線上。今年初國美鼓勵員工推微店,現在數量已近3萬家,主推商品為小家電和3C產品,客單價大約900~1000元,半年銷售額達到三四億。王俊洲也表示沒想到能做得這么好。他認為“微店不在于賣多少,在于跟客戶建立了緊密的溝通機會”。

    

    下一步,國美將增設獨立的微店項目部,利用1700家門店和20萬員工,形成1700個微店群及20萬個微店主。與此同時,國美每年將在二三線市場增加100多家店,“在大城市數量是收縮的,但店面單體在變大。”在二三線城市電商渠道才占2%的份額。“國美的競爭力在中小城市在增強。”


    現在,國美服務人群約1.2億,希望2017年這一數字達到2.5億,國美相信這2.5億消費者中很多是線上線下穿行的人,而非線上或線下的單一忠實者。


    “全產品競爭力”


    與王俊洲相比,杜鵑描繪的藍圖更宏偉,她提出將全面推動國美實現互聯網+時代下的戰略升級。在此宏大戰略中,外界感受最多的是國美對金融的進軍。杜鵑直言金融將會是國美生態中非常重要的一塊。值得一提的是,杜鵑表示發展新業務,國美對團隊會給予股份激勵。


    今年國美對在線業務似乎也寄予厚望,最直觀的當數國美創業元老李俊濤、何陽青等擔任國美在線高層,員工微店業務也是在今年展開。據國美方面的數據,目前約13%~14%訂單量來自線上,去年這個數字是6%~7%;而線上訂單中有45%左右來自移動端,去年這個數字是25%。在國美在線2017年600億的銷售目標中,除直營家電業務,還包括平臺業務。


    與發力線上平行的還有一些線下業務,物流是最受關注的一個。這也是阿里、蘇寧合作中被認為最吸引阿里的一個因素。王俊洲表示:“我們和蘇寧物流體系,即家電零售配套的物流體系以及在全國性的完整性幾乎一樣。”


    王俊洲告訴記者,國美在600家城市里設有配送中心,理論上講這600家城市可以做到當天買當天送,純電商平臺做到這點很難,“某純電商平臺在全國有30多個物流中心,這30多個城市其可以做到當天買當天送,但之外的城市很難,例如離北京很近的張家口,客戶在其平臺上下電冰箱的單,如果今天有20個人下單肯定能做到明天就送,如果兩個人下單往返車一趟運費1200元,這兩臺冰箱怎么能分擔物流成本?”


    “有些產品,電商始終賣不過國美,主要是物流限制。”物流正成為國美對抗電商的殺手锏。今年,物流體系的擴展還是國美的重要任務,所有進入的城市要把物流體系鋪上去。


    在王俊洲看來,目前物流價值已被充分認可,但維修和售后安裝業務價值仍被忽略,“現在看不出來,因為現在都是供應商提供,今后供應商在無力提供被情況下,零售商沒有這個職能在很多地區是不能賣的。”國美把物流、維修和售后放在同等重要位置,配套600家物流中心,一定會出現600家售后中心,這是國美開店的先決條件。


    “建立全商品競爭能力”也是國美今年的重要工作。這個有點費解的詞匯含義并不復雜,“國美客戶群和天貓、京東不相同,因此要根據國美客戶群來建立采購、組貨、制定零售價格的能力。”王俊洲說。這不是一件容易的事,目前其差異化商品占比為32%。


 

    有意思的是,阿里聯手蘇寧的消息帶動國美股價大漲,這可以看作資本市場對國美估值有了再認識,也可理解為資本市場對未來國美尋找流量入口搭檔存在希冀。對此,王俊洲表示國美強調尋找自己的方式,來增強其在店面的流量和在互聯網的流量。

 

 

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